引用本文： 潘亞俐, 劉洋, 艾燕, 廖雨萱, 潘劼, 王星月, 馮磊. 數智化下高校內部控制體系實施路徑探析. 中國循證醫學雜志, 2023, 23(7): 856-861. doi: 10.7507/1672-2531.202303056 復制
黨的二十大提出“完善社會治理體系、完善信息化支撐的基層治理平臺和加快建設高質量教育體系”的要求。高校作為行政事業單位重要的組成單元，內部控制體系建設全面實施后的落地、有效至關重要。隨著數字化時代來臨，高等教育正面臨以數字化、智能化、智慧化為特征的轉型趨勢，“數智化”是通過新一代的數字技術將業務創新與管理變革相融合，相關研究表明信息技術與高校系統內部控制活動存在正相關關系[1-2]。本研究基于C大學將數智化技術應用到內部控制體系建設的實踐為案例，結合高校內部控制建設的難點，探索適合高校內部控制體系建設的具體實施路徑，為建設中國特色社會主義高校內部控制體系、提升治理體系和治理能力現代化水平提供借鑒。
1 高校內部控制建設現狀和困惑
1.1 我國高校內部控制建設現狀
1.1.1 內部控制環境松散
現行高校內部控制的制度依據較為宏觀，缺乏執行時微觀層面的指導規范。雖然2016年教育部頒布《教育部直屬高校經濟活動內部控制指南（試行）》，其中包含了實施指南、應用指南和評價指南，而大多數高校的辦學規模、師生數量、預算資金等與部屬高校存在較大差距，該內控指南并不適用于所有高校[3]。高校進行內部控制建設時，還存在管理者意識薄弱、重視程度不夠，頂層設計時缺乏系統性思考，設計層面存在缺陷等問題[4]。
1.1.2 內部控制制度建設不健全和流程設計不合理
高校部門之間、崗位之間存在職責分工不清、工作機制不順暢的情況，在進行內部控制建設時，往往僅關注表面技術性問題。部分高校對內部控制理念、制衡機制、內部控制方法的理解欠缺，制度建設水平不均衡，業務領域沒做到真正全覆蓋，業務流程不合理，沒有進行流程優化，存在流于形式、落地執行困難等問題。
1.1.3 內部控制信息化建設不夠
內部控制信息化建設缺乏有效方法的指導，內容不完善、銜接不順暢、標準不統一，存在信息技術沒有發揮有效作用和“信息孤島”等現象[5]。六大經濟業務仍存在采用手工操作模式，業務運行無法直觀展現，業務效率更加難以保證。部分已有的業務系統之間缺乏互聯互通，口徑不一、標準不一，導致業務數據不能融合、連貫、完整，內部控制信息在各業務部門間難以實現準確、及時傳輸。
1.1.4 內部控制缺乏有效的評價監督
近年來一些高校的上級巡視報告反饋意見指出高校存在采購招投標監管缺失、資產管理混亂等問題，暴露出高校內部控制建設缺乏有效監督[6]。雖然《行政事業單位內部控制規范（試行）》明確要求單位應當對內部控制進行評價，但在實際執行時，由于大部分單位評價手段有限、自評主觀性強，評估結果權威性不夠，導致評價結果在監督考核時難以服眾、流于形式。
1.2 不能照搬國外做法
西方發達國家非常重視高校內部控制體系的建立和實施，內部控制體系建設的理論和實踐探索先于我國。國外高校內部控制大多依據美國COSO內部框架體系的五個組成部分進行建設，按照校級、二級院級和教研室三級基本管理模式，提出高等院校應該構建內部環境建設、財務、管理制度、授權批準、財產物資安全和監督評價等多方位控制體系，強調內部控制的建立、執行、監控和信息系統的重要性[7-8]。我國高校的內部控制最初也沿用COSO框架進行建設，但COSO原目標是企業的利益至上。而我國政治、經濟環境與西方不同，價值觀存在很大差異，我國高校內部控制建設的目標完全不同，因此照搬西方的做法進行內部控制建設不適用于國內高校。
1.3 不能完全借鑒國內已有經驗
2008年我國企業內部控制建設在大中型企業中開始廣泛推行，企業建立與實施內部控制的要素與行政事業單位存在差異。兩者開展內控建設的基礎不同，一方面企業組織架構、決策模式、運行機制、發展目標與高校存在較大差異；另一方面企業內部控制有效性仍不盡人意[9]。而且盡管行政事業單位內控體系逐步完善[10]，但高校除了提供公共服務職能外，還必須具備人才培養、科學研究、服務社會、文化傳承創新和國際交流合作的職能。因此，其他行政事業單位的內控體系建設不能簡單直接移植到高校使用。
2 高校內部控制體系建設路徑實施思路
建設高校內部控制體系是個系統性工程，首先需要優化完善高校已有的業務制度及流程，其次要借助信息化技術手段實現對業務數據的全面收集與整合，然后通過數據對業務運行情況進行監督評價，實現管理上的賦能。
有效的內部控制體系建設采取兩個階段進行，即內部控制設計階段和內部控制“數智化”階段。內控設計階段依據最新外部政策法規（以下簡稱“外標”）和學校各項內部管理制度（以下簡稱“內標”）形成的業務流程，按照學校的組織管理目標，將相關業務領域的管理活動文本化，實現制度化和流程化。內控“數智化”階段在文本化的基礎上，以應用系統、數據規范為依托，用信息化為手段進行內部控制取數規則固化，讓真實數據圍繞決策管理目標“說話”，將相關業務領域的管理活動數智化，從而實現管理上的信息化、內控監督的智能化。二者關系見圖1。
圖1
內部控制設計階段和內部控制“數智化”階段的關系
2.1 內部控制設計階段
首先結合高校特點，嚴格以外標和內標為依據，通過對標，梳理六大經濟業務流程，形成《全業務內控流程手冊》初稿。然后分析業務流程運行中可能存在的阻礙點，開展關鍵崗位人員專項訪談，摸底運行情況，“自下而上”形成既符合外標又符合實際情況的業務標準和流程，按優化的業務標準和流程對學校管理制度進行修訂和完善，實現制度化、流程化目標。
2.2 內部控制“數智化”階段
通過將優化的業務標準和流程轉變為信息數據，內置到各業務系統的運行模塊，由內部控制信息系統實時跨系統整合不同平臺數據，統一規范的業務數據促進管理科學決策。將數字技術高度滲透性到內部控制體系中，實現數智技術賦能，搭建全流程、全周期的數據平臺，實質是以數字化轉型達到數據共享，實現管理信息化、智能化的目標。
3 C大學內部控制“數智化”平臺實施路徑
西部某市C大學作為省部共建的本科醫學院校，承擔教學、科研、人才培養和社會服務等職能，為加速推進“雙一流”高校建設目標，學校2020年3月起全力推進內部控制體系建設，以“數智化”平臺改革創新高校內部控制體系建設[11]。實施路徑分為四步，具體如下。
3.1 外標規則釘鉚點，內標崗位進流程
此步驟的核心任務是流程的優化和再造、制度的完善和修訂。通過文獻檢索和專家訪談，了解高校內部控制建設存在問題和研究現狀。基于政策法規梳理形成業務流程標準，并采取流程圖法對業務工作流程進行辨識、抽取、分析、優化、再造，結合行業特點和學校戰略目標對業務流程進行個性化設計與優化。首先將外部政策明確的關鍵節點嵌入流程，固化到流程手冊中，成為流程中不可變動的外標“鉚點”；再將學校內部業務制度以及實際運行情況涉及的流程節點進行流程嵌入，細化到流程手冊中，成為崗位設點的依據；然后通過試運行，對各部門、崗位進行驗證、優化并最終確認。此過程中充分聽取各崗位人員提出的優化建議，自下而上進行教育、溝通、交流，推動政策法規結合學校實際情況落地執行。C大學在內控建設過程中甄別選取有效國家標準549項、地方標準196項進入466個業務流程（表1），全面梳理學校制度形成15個業務領域、399個最末級子流程的業務活動規則，形成單位內部控制業務流程手冊并對應各個崗位進行落地執行，形成合法合規、真實有效的運行機制。
表1
外部標準進入業務領域的分布
3.2 數據規范標準化，流程進展可視化
此步驟的核心任務是建設各業務信息系統再整合成為“數智化”平臺。首先，梳理全流程業務涉及的信息系統，各個系統建設必須符合學校目標管理中的數據要求。然后，按照業務流程標準及《財政業務基礎數據規范（3.0版）》進行內部控制數據規范設計，依托數據規范進行經濟數據中心建設，這對于能否建成“數智化”平臺至關重要。經濟數據中心主要圍繞六大經濟業務，按流程數據規范和數據交換技術對各經濟業務信息系統進行整合。經濟數據中心降低了不同系統間數據交換難度，解決了各大系統間數據交換問題，實現了以項目流程為主線、六大經濟業務系統互聯互通，確保“數智化”平臺采集到準確真實的業務數據，實現業務流程運行的程序化和可視化。經濟數據中心與其他業務系統關系見圖2。
圖2
經濟數據中心與六大經濟業務系統的關系
3.3 運行快慢有跟蹤，數據回溯找偏差
此步驟的核心任務是對數據進行跟蹤和分析，運用穿行測試法通過回溯查找運行偏差和流程問題，及時解決問題。各系統實現交互后，可獲取真實的業務數據，比如采購工作中招標文件確認、招標過程、合同簽訂、履約驗收以及支付，需要多部門多崗位進行銜接，通過數據中心提取各崗位執行時間等對應數據，系統可以快速判定堵點進行預警，有利于盡早發現并解決問題；同時，一旦發現異常邏輯的數據時，如合同已經簽訂但沒有顯示前一步驟應有的中標時間，通過分析偏差產生原因，可以指導相關業務部門及時調整優化流程或者改變信息系統讀取規則，避免問題積累，實現數據對業務部門管理的賦能。
3.4 業務數據全暢通，績效考核促管理
此步驟的核心任務是在管理過程中用好數據，結合績效考核，實現科學決策、提質增效的目標。通過“數智化”平臺提取業務數據，在決策模型平臺中進行監控，并多維度分析業務系統中的散點數據，經過標準化整合后轉化成適合于單位的內部量化指標，讓數據能夠衡量出對應的負主要責任的部門及相關崗位業務形態，形成細化的考核指標。比如，對于招標文件在用戶和招標采購中心各崗位確認時間過長的問題，通過綜合分析政府采購或工程采購不同額度項目的執行數據，形成學校對相關部門崗位的執行時限量化指標。內部控制工作小組通過數據分析，對比學校量化指標，評估各職能部門工作情況，為學校對二級單位的目標管理與績效考核提供客觀評價結果。“數智化”平臺可以為過程管理與結果考核提供科學、高效、公正、客觀、具體的業務數據，有利于進行客觀的績效評價，更好地激發教職工工作的主動性、積極性，提升學校治理水平。
4 成效
4.1 流程再造建章立制，業務運行合法高效
C大學對行政事業運行的15個業務領域（包括預算、收支、采購、合同、資產、建設項目、行政、人事、外事、內部審計、信息系統、科研、本專科教務、研究生教務、招生）進行了內部控制流程優化和再造，現已建成涵蓋多領域的內控手冊（第一稿），并于2021年3月發布運行。結合外部制度、內部管理目標梳理校內原有制度213個、業務流程401個，通過修訂、新建或廢止，前后數量變化幅度明顯（表2）。2021年5月啟動六大經濟運行模塊（包括預算、采購、合同、資產、建設工程、收支業務）內部控制信息化建設工作，11月底完成內部控制“數字化”平臺建設。平臺已穩定運行1年多，具有合法合規、準確規范、協同高效、即時糾偏、量化管控的優點，平臺數據反饋的重點項目業務周期較運行前縮短一半以上時間，明顯提高了工作效率。
表2
學校流程、制度梳理前后對比
4.2 標準對接實時取數，數據中心實現協同
經濟數據中心與六大經濟業務信息系統標準對接，實時提取完整真實業務運行經濟數據。經濟數據中心實現跨部門跨業務系統提取數據，目前提取到項目立項申請數1 182個，預算指標數34 028條，采購需求數1 181個，標書審核數450條，采購驗收數247個，合同簽訂數657個，支出數107 691條，資產卡片數11 453條，實時抓取、整合、更新、存儲、共享各系統的經濟運行數據。目前，經濟數據中心提取學校事業發展的重點項目71個，全過程展示立項、采購、合同、驗收、資產、收支等業務辦理情況，實現項目全流程可視化、流程化、系統化，有利于管理者進行事中控制、降低決策風險，提高學校治理能力與水平。
4.3 分析預警評價督促，數智平臺促進增效
經濟數據中心推送的數據鏈到“數智化”平臺，促進各崗位及時有效銜接。“數智化”平臺通過分析異常數據，能盡早發現堵點解決問題，實現提質增效。目前，“數智化”平臺發現堵點29個，發出預警信息58條，項目進展較平臺建設前縮短業務運行周期一半以上。同時，“數智化”平臺可以通過數據分析，抓取預算指標為負數、采購過程業務數據不完整、項目無合同支付數據等項目運行過程差異項指標數量，展現崗位履職情況，為目標考核、績效考核提供依據，實現管理行為有形化，激發各崗位自我約束及改進的動力，提高各崗位的履職能力。
5 討論
“外標規則釘鉚點、內標崗位進流程；數據規范標準化，流程進展可視化；運行快慢有跟蹤，數據回溯找偏差；業務數據全暢通，績效考核促管理”這一實施路徑，以政策法規為綱、以學校制度為尺，進行流程再造完善制度和建設長效運行體系，將辦事流程具體化、形象化、規范化，為高校治理提供充分、可靠、可信的制度保障。通過將制度融合數字，打通業務板塊之間的壁壘，聯通信息孤島，將各板塊業務進行整合優化、串聯成線，形成業務信息共享共用，增加信息手段可及性，促進高校內業務單位、二級學院、教師的滿意度提高，利用信息系統實時跟蹤、監測以及數據存儲功能，對辦事過程中出現的堵點、卡點，快速定位問題源頭到崗、到人，倒逼責任落實到位，促進問題及時整改，提高師生員工的滿意度，強化結果運用，做到守土有責，守土負責，這一路徑對于高校建立有效的內控體系有借鑒意義。
這一路徑的應用范圍除六大經濟業務模塊外，還可推廣到高校及其附屬醫院的科研、教學、人事、外事等其他業務領域的工作，比如科研工作的項目管理，從申報、審批、立項、過程管理、經費使用到項目結題，通過這個路徑可以實現制度化、流程化、可視化、數字化、數智化的管理，提升管理效能，實現數字化賦能學校治理能力提質擴面。以此實施路徑進行高校內控體系建設，能公正客觀地反映各項業務完成情況，體現了各個崗位履職情況，為學校對崗位人員進行績效評價提供了一手依據，責權利統一的評價機制更科學更具公信力，進一步激發學校師生員工干事創業的主動性和積極性，打破了“按慣例辦”、“憑經驗辦”的無序模式，辦事時效與實效更凸顯，以標準化提升監管質效，有利于學校事業的蓬勃發展。
本研究的局限性：① 該路徑的運行時間尚短，其效果有待時間來驗證；② 對效果的評價局限在工作數量，其他效果和效益需要更多評價指標來完善；③ 是否具有外推性有待進一步驗證。
綜上所述，本研究以案例大學為例，開展內部控制體系的實證研究，以落地有效為原則，充分利用數智化技術跨系統提取業務系統全流程數據，實現“數智化”平臺的高效協同、預警促評、科學決策。可為我國高校內部控制體系建設，提升治理體系和治理能力現代化水平提供借鑒。
黨的二十大提出“完善社會治理體系、完善信息化支撐的基層治理平臺和加快建設高質量教育體系”的要求。高校作為行政事業單位重要的組成單元，內部控制體系建設全面實施后的落地、有效至關重要。隨著數字化時代來臨，高等教育正面臨以數字化、智能化、智慧化為特征的轉型趨勢，“數智化”是通過新一代的數字技術將業務創新與管理變革相融合，相關研究表明信息技術與高校系統內部控制活動存在正相關關系[1-2]。本研究基于C大學將數智化技術應用到內部控制體系建設的實踐為案例，結合高校內部控制建設的難點，探索適合高校內部控制體系建設的具體實施路徑，為建設中國特色社會主義高校內部控制體系、提升治理體系和治理能力現代化水平提供借鑒。
1 高校內部控制建設現狀和困惑
1.1 我國高校內部控制建設現狀
1.1.1 內部控制環境松散
現行高校內部控制的制度依據較為宏觀，缺乏執行時微觀層面的指導規范。雖然2016年教育部頒布《教育部直屬高校經濟活動內部控制指南（試行）》，其中包含了實施指南、應用指南和評價指南，而大多數高校的辦學規模、師生數量、預算資金等與部屬高校存在較大差距，該內控指南并不適用于所有高校[3]。高校進行內部控制建設時，還存在管理者意識薄弱、重視程度不夠，頂層設計時缺乏系統性思考，設計層面存在缺陷等問題[4]。
1.1.2 內部控制制度建設不健全和流程設計不合理
高校部門之間、崗位之間存在職責分工不清、工作機制不順暢的情況，在進行內部控制建設時，往往僅關注表面技術性問題。部分高校對內部控制理念、制衡機制、內部控制方法的理解欠缺，制度建設水平不均衡，業務領域沒做到真正全覆蓋，業務流程不合理，沒有進行流程優化，存在流于形式、落地執行困難等問題。
1.1.3 內部控制信息化建設不夠
內部控制信息化建設缺乏有效方法的指導，內容不完善、銜接不順暢、標準不統一，存在信息技術沒有發揮有效作用和“信息孤島”等現象[5]。六大經濟業務仍存在采用手工操作模式，業務運行無法直觀展現，業務效率更加難以保證。部分已有的業務系統之間缺乏互聯互通，口徑不一、標準不一，導致業務數據不能融合、連貫、完整，內部控制信息在各業務部門間難以實現準確、及時傳輸。
1.1.4 內部控制缺乏有效的評價監督
近年來一些高校的上級巡視報告反饋意見指出高校存在采購招投標監管缺失、資產管理混亂等問題，暴露出高校內部控制建設缺乏有效監督[6]。雖然《行政事業單位內部控制規范（試行）》明確要求單位應當對內部控制進行評價，但在實際執行時，由于大部分單位評價手段有限、自評主觀性強，評估結果權威性不夠，導致評價結果在監督考核時難以服眾、流于形式。
1.2 不能照搬國外做法
西方發達國家非常重視高校內部控制體系的建立和實施，內部控制體系建設的理論和實踐探索先于我國。國外高校內部控制大多依據美國COSO內部框架體系的五個組成部分進行建設，按照校級、二級院級和教研室三級基本管理模式，提出高等院校應該構建內部環境建設、財務、管理制度、授權批準、財產物資安全和監督評價等多方位控制體系，強調內部控制的建立、執行、監控和信息系統的重要性[7-8]。我國高校的內部控制最初也沿用COSO框架進行建設，但COSO原目標是企業的利益至上。而我國政治、經濟環境與西方不同，價值觀存在很大差異，我國高校內部控制建設的目標完全不同，因此照搬西方的做法進行內部控制建設不適用于國內高校。
1.3 不能完全借鑒國內已有經驗
2008年我國企業內部控制建設在大中型企業中開始廣泛推行，企業建立與實施內部控制的要素與行政事業單位存在差異。兩者開展內控建設的基礎不同，一方面企業組織架構、決策模式、運行機制、發展目標與高校存在較大差異；另一方面企業內部控制有效性仍不盡人意[9]。而且盡管行政事業單位內控體系逐步完善[10]，但高校除了提供公共服務職能外，還必須具備人才培養、科學研究、服務社會、文化傳承創新和國際交流合作的職能。因此，其他行政事業單位的內控體系建設不能簡單直接移植到高校使用。
2 高校內部控制體系建設路徑實施思路
建設高校內部控制體系是個系統性工程，首先需要優化完善高校已有的業務制度及流程，其次要借助信息化技術手段實現對業務數據的全面收集與整合，然后通過數據對業務運行情況進行監督評價，實現管理上的賦能。
有效的內部控制體系建設采取兩個階段進行，即內部控制設計階段和內部控制“數智化”階段。內控設計階段依據最新外部政策法規（以下簡稱“外標”）和學校各項內部管理制度（以下簡稱“內標”）形成的業務流程，按照學校的組織管理目標，將相關業務領域的管理活動文本化，實現制度化和流程化。內控“數智化”階段在文本化的基礎上，以應用系統、數據規范為依托，用信息化為手段進行內部控制取數規則固化，讓真實數據圍繞決策管理目標“說話”，將相關業務領域的管理活動數智化，從而實現管理上的信息化、內控監督的智能化。二者關系見圖1。
圖1
內部控制設計階段和內部控制“數智化”階段的關系
2.1 內部控制設計階段
首先結合高校特點，嚴格以外標和內標為依據，通過對標，梳理六大經濟業務流程，形成《全業務內控流程手冊》初稿。然后分析業務流程運行中可能存在的阻礙點，開展關鍵崗位人員專項訪談，摸底運行情況，“自下而上”形成既符合外標又符合實際情況的業務標準和流程，按優化的業務標準和流程對學校管理制度進行修訂和完善，實現制度化、流程化目標。
2.2 內部控制“數智化”階段
通過將優化的業務標準和流程轉變為信息數據，內置到各業務系統的運行模塊，由內部控制信息系統實時跨系統整合不同平臺數據，統一規范的業務數據促進管理科學決策。將數字技術高度滲透性到內部控制體系中，實現數智技術賦能，搭建全流程、全周期的數據平臺，實質是以數字化轉型達到數據共享，實現管理信息化、智能化的目標。
3 C大學內部控制“數智化”平臺實施路徑
西部某市C大學作為省部共建的本科醫學院校，承擔教學、科研、人才培養和社會服務等職能，為加速推進“雙一流”高校建設目標，學校2020年3月起全力推進內部控制體系建設，以“數智化”平臺改革創新高校內部控制體系建設[11]。實施路徑分為四步，具體如下。
3.1 外標規則釘鉚點，內標崗位進流程
此步驟的核心任務是流程的優化和再造、制度的完善和修訂。通過文獻檢索和專家訪談，了解高校內部控制建設存在問題和研究現狀。基于政策法規梳理形成業務流程標準，并采取流程圖法對業務工作流程進行辨識、抽取、分析、優化、再造，結合行業特點和學校戰略目標對業務流程進行個性化設計與優化。首先將外部政策明確的關鍵節點嵌入流程，固化到流程手冊中，成為流程中不可變動的外標“鉚點”；再將學校內部業務制度以及實際運行情況涉及的流程節點進行流程嵌入，細化到流程手冊中，成為崗位設點的依據；然后通過試運行，對各部門、崗位進行驗證、優化并最終確認。此過程中充分聽取各崗位人員提出的優化建議，自下而上進行教育、溝通、交流，推動政策法規結合學校實際情況落地執行。C大學在內控建設過程中甄別選取有效國家標準549項、地方標準196項進入466個業務流程（表1），全面梳理學校制度形成15個業務領域、399個最末級子流程的業務活動規則，形成單位內部控制業務流程手冊并對應各個崗位進行落地執行，形成合法合規、真實有效的運行機制。
表1
外部標準進入業務領域的分布
3.2 數據規范標準化，流程進展可視化
此步驟的核心任務是建設各業務信息系統再整合成為“數智化”平臺。首先，梳理全流程業務涉及的信息系統，各個系統建設必須符合學校目標管理中的數據要求。然后，按照業務流程標準及《財政業務基礎數據規范（3.0版）》進行內部控制數據規范設計，依托數據規范進行經濟數據中心建設，這對于能否建成“數智化”平臺至關重要。經濟數據中心主要圍繞六大經濟業務，按流程數據規范和數據交換技術對各經濟業務信息系統進行整合。經濟數據中心降低了不同系統間數據交換難度，解決了各大系統間數據交換問題，實現了以項目流程為主線、六大經濟業務系統互聯互通，確保“數智化”平臺采集到準確真實的業務數據，實現業務流程運行的程序化和可視化。經濟數據中心與其他業務系統關系見圖2。
圖2
經濟數據中心與六大經濟業務系統的關系
3.3 運行快慢有跟蹤，數據回溯找偏差
此步驟的核心任務是對數據進行跟蹤和分析，運用穿行測試法通過回溯查找運行偏差和流程問題，及時解決問題。各系統實現交互后，可獲取真實的業務數據，比如采購工作中招標文件確認、招標過程、合同簽訂、履約驗收以及支付，需要多部門多崗位進行銜接，通過數據中心提取各崗位執行時間等對應數據，系統可以快速判定堵點進行預警，有利于盡早發現并解決問題；同時，一旦發現異常邏輯的數據時，如合同已經簽訂但沒有顯示前一步驟應有的中標時間，通過分析偏差產生原因，可以指導相關業務部門及時調整優化流程或者改變信息系統讀取規則，避免問題積累，實現數據對業務部門管理的賦能。
3.4 業務數據全暢通，績效考核促管理
此步驟的核心任務是在管理過程中用好數據，結合績效考核，實現科學決策、提質增效的目標。通過“數智化”平臺提取業務數據，在決策模型平臺中進行監控，并多維度分析業務系統中的散點數據，經過標準化整合后轉化成適合于單位的內部量化指標，讓數據能夠衡量出對應的負主要責任的部門及相關崗位業務形態，形成細化的考核指標。比如，對于招標文件在用戶和招標采購中心各崗位確認時間過長的問題，通過綜合分析政府采購或工程采購不同額度項目的執行數據，形成學校對相關部門崗位的執行時限量化指標。內部控制工作小組通過數據分析，對比學校量化指標，評估各職能部門工作情況，為學校對二級單位的目標管理與績效考核提供客觀評價結果。“數智化”平臺可以為過程管理與結果考核提供科學、高效、公正、客觀、具體的業務數據，有利于進行客觀的績效評價，更好地激發教職工工作的主動性、積極性，提升學校治理水平。
4 成效
4.1 流程再造建章立制，業務運行合法高效
C大學對行政事業運行的15個業務領域（包括預算、收支、采購、合同、資產、建設項目、行政、人事、外事、內部審計、信息系統、科研、本專科教務、研究生教務、招生）進行了內部控制流程優化和再造，現已建成涵蓋多領域的內控手冊（第一稿），并于2021年3月發布運行。結合外部制度、內部管理目標梳理校內原有制度213個、業務流程401個，通過修訂、新建或廢止，前后數量變化幅度明顯（表2）。2021年5月啟動六大經濟運行模塊（包括預算、采購、合同、資產、建設工程、收支業務）內部控制信息化建設工作，11月底完成內部控制“數字化”平臺建設。平臺已穩定運行1年多，具有合法合規、準確規范、協同高效、即時糾偏、量化管控的優點，平臺數據反饋的重點項目業務周期較運行前縮短一半以上時間，明顯提高了工作效率。
表2
學校流程、制度梳理前后對比
4.2 標準對接實時取數，數據中心實現協同
經濟數據中心與六大經濟業務信息系統標準對接，實時提取完整真實業務運行經濟數據。經濟數據中心實現跨部門跨業務系統提取數據，目前提取到項目立項申請數1 182個，預算指標數34 028條，采購需求數1 181個，標書審核數450條，采購驗收數247個，合同簽訂數657個，支出數107 691條，資產卡片數11 453條，實時抓取、整合、更新、存儲、共享各系統的經濟運行數據。目前，經濟數據中心提取學校事業發展的重點項目71個，全過程展示立項、采購、合同、驗收、資產、收支等業務辦理情況，實現項目全流程可視化、流程化、系統化，有利于管理者進行事中控制、降低決策風險，提高學校治理能力與水平。
4.3 分析預警評價督促，數智平臺促進增效
經濟數據中心推送的數據鏈到“數智化”平臺，促進各崗位及時有效銜接。“數智化”平臺通過分析異常數據，能盡早發現堵點解決問題，實現提質增效。目前，“數智化”平臺發現堵點29個，發出預警信息58條，項目進展較平臺建設前縮短業務運行周期一半以上。同時，“數智化”平臺可以通過數據分析，抓取預算指標為負數、采購過程業務數據不完整、項目無合同支付數據等項目運行過程差異項指標數量，展現崗位履職情況，為目標考核、績效考核提供依據，實現管理行為有形化，激發各崗位自我約束及改進的動力，提高各崗位的履職能力。
5 討論
“外標規則釘鉚點、內標崗位進流程；數據規范標準化，流程進展可視化；運行快慢有跟蹤，數據回溯找偏差；業務數據全暢通，績效考核促管理”這一實施路徑，以政策法規為綱、以學校制度為尺，進行流程再造完善制度和建設長效運行體系，將辦事流程具體化、形象化、規范化，為高校治理提供充分、可靠、可信的制度保障。通過將制度融合數字，打通業務板塊之間的壁壘，聯通信息孤島，將各板塊業務進行整合優化、串聯成線，形成業務信息共享共用，增加信息手段可及性，促進高校內業務單位、二級學院、教師的滿意度提高，利用信息系統實時跟蹤、監測以及數據存儲功能，對辦事過程中出現的堵點、卡點，快速定位問題源頭到崗、到人，倒逼責任落實到位，促進問題及時整改，提高師生員工的滿意度，強化結果運用，做到守土有責，守土負責，這一路徑對于高校建立有效的內控體系有借鑒意義。
這一路徑的應用范圍除六大經濟業務模塊外，還可推廣到高校及其附屬醫院的科研、教學、人事、外事等其他業務領域的工作，比如科研工作的項目管理，從申報、審批、立項、過程管理、經費使用到項目結題，通過這個路徑可以實現制度化、流程化、可視化、數字化、數智化的管理，提升管理效能，實現數字化賦能學校治理能力提質擴面。以此實施路徑進行高校內控體系建設，能公正客觀地反映各項業務完成情況，體現了各個崗位履職情況，為學校對崗位人員進行績效評價提供了一手依據，責權利統一的評價機制更科學更具公信力，進一步激發學校師生員工干事創業的主動性和積極性，打破了“按慣例辦”、“憑經驗辦”的無序模式，辦事時效與實效更凸顯，以標準化提升監管質效，有利于學校事業的蓬勃發展。
本研究的局限性：① 該路徑的運行時間尚短，其效果有待時間來驗證；② 對效果的評價局限在工作數量，其他效果和效益需要更多評價指標來完善；③ 是否具有外推性有待進一步驗證。
綜上所述，本研究以案例大學為例，開展內部控制體系的實證研究，以落地有效為原則，充分利用數智化技術跨系統提取業務系統全流程數據，實現“數智化”平臺的高效協同、預警促評、科學決策。可為我國高校內部控制體系建設，提升治理體系和治理能力現代化水平提供借鑒。
