隨著新型冠狀病毒（以下簡稱“新冠”）感染疫情的變化，2022年12月新冠感染疫情防控進入了新階段。如何在短期內快速完成批量患者的收治，并保障其能得到快速有效的醫療救治，一直是急診科亟待解決的難題。四川大學華西醫院急診科特依據新公共管理理論核心思想采取了以注重患者為導向性的管理措施，取得了較好效果。因此，該文總結了四川大學華西醫院急診科搶救區應對批量收治新冠感染患者的工作流程及護理管理策略，包括優化整改病區環境布局、實施搶救區“二次分診”模式、增設危重癥新冠感染患者急診智慧院間轉診平臺、建設急診科搶救區新冠感染常規儲備物資庫、設立多科聯動急診入院服務現場辦公室、優化新冠感染患者急診轉運服務、科學排班與合理的人力資源管理、提供職工人文關懷服務等，以期為急診科管理工作實踐提供借鑒與參考。
引用本文： 張靜敏, 余海放, 曹鈺, 姚蓉, 高永莉, 張建娜. 基于新公共管理理論的新型冠狀病毒感染疫情應對政策實證策略：以四川大學華西醫院急診科搶救區為例. 華西醫學, 2023, 38(11): 1726-1731. doi: 10.7507/1002-0179.202302018 復制
隨著新型冠狀病毒（以下簡稱“新冠”）感染疫情的變化，2022年12月新冠感染疫情防控進入了新階段；然而，在政策調整期間，各地新冠感染疫情高峰悄然逼近[1]。醫療機構作為新冠感染防疫的主要陣地，急診科已成為了就診第一線。其中，急診科搶救區作為醫院的前沿陣地，承擔著巨大的工作壓力與責任，同時還面臨著諸多的問題，如醫療資源的缺乏、人力資源的缺乏、醫療資源不齊備、醫護人員感染風險、高強度的工作壓力均對急診科搶救區工作提出了巨大挑戰。因此，為了快速響應國家新冠感染疫情政策，提升公共服務水平、創新管理方式和關注患者需求。四川大學華西醫院（以下簡稱“我院”）急診科搶救區在面臨批量收治新冠感染患者時，特依據新公共管理理論核心思想采取了以注重患者為導向性的管理措施，建立應急預案、優化診療流程、加強患者管理、擴充醫療資源等，取得了較好效果。現將我院短期內快速批量收治新冠感染患者的急診工作收治管理流程進行總結，以期為推動急診科管理工作實踐提供新的路徑。
1 新公共管理理論概述及特點
新公共管理是針對傳統管理理論提出的有別于傳統管理理論的自由化、市場化理論[2-3]。新公共管理理論重視結果而非程序，實現結果的最大化，不局限于遵守程序和規則；其目標之一是提高公共部門的效率；以滿足顧客需求為導向；強調員工的專業素質和管理水平；認為公共部門可以采用私營部門的管理方法及技術[4]。
2 基于新公共管理理論應對新冠感染患者急診科搶救區收治流程的組織管理策略
新冠感染疫情政策放開初期，人員流動頻繁，批量的新冠感染患者突增，急診科搶救區作為批量收治新冠感染患者應急管理的重要環節，成為了急診科管理者面臨的重要課題。基于新公共管理理論核心思想以患者為導向，是一種重視組織效率、人力資源管理、質量效益和結果的管理理念[5]，因此，急診科管理者對以下應對管理策略進行了調整。
2.1 優化整改病區環境布局
我院急診科搶救區原核定床位122張，分設搶救緩沖區用于收治新入搶救區首診患者，核定床位30張；搶救復蘇重癥區用于收治心肺復蘇、卒中、多發創傷、消化道大出血等綠色通道急危重癥患者，核定床位10張；搶救分流區用于收治首診完畢已進行醫療專科分診并等待排床入院的患者，核定床位82張。但由于短期內大量新冠感染急危重癥患者激增，搶救區原定的病區分布無法滿足快速收治、周轉大批量急危重癥患者這一需求。因此，急診科搶救區緊急啟動應急預案，對病區環境布局進行了科學合理規劃，將用于收治等待排床入院患者的搶救室二診療區調整為收治急診首診患者的周轉區，這樣搶救緩沖區收治急診首診新入患者周轉床位由原來的30張擴增到64張；將用于收治復蘇、卒中、多發創傷、急性消化道大出血的搶救復蘇重癥區的10張床位，用來集中收治氣管插管、需要機械通氣的呼吸重癥患者；并在120接診信息站周圍增設6張院間轉診預約床位，用于接診經院內外120信息站提前預約的床位；將搶救分流（二診療區）的42張床位用來收治緩沖區、預約區首診完畢等待排床入院的患者；并在各個區域都設立了多中心護士站，方便患者及時得到救治。這樣滯留堆積在分診處排隊等待入搶救區的首診患者就可以快速得到床位安置，可防止因周轉分流床位不足，而導致搶救區發生擁堵，致使患者等待時間過長[6-7]。
2.2 實施搶救區“二次分診”模式
急診科就診患者除了在急診科預檢分診處進行初次分診后，對明確需要入搶救區首診患者在入搶救區后根據其病情需再度進行二次分診，二次分診工作落實到每一個區域護士站及醫療小組，將需要在2 h以內快速綠色通道入院的患者安置于搶救緩沖區進行收治；將需要等待檢查、會診討論的患者安置于二次診療區進行首診收治；將院外120轉診的呼吸重癥有創機械通氣的患者安置于呼吸重癥監護區進行收治；將院內外120信息站提前預約的患者安置在轉診預約床位。以確保患者及時得到有效、有序就診。二次分診后，既保證了“一醫一患”[8]的診療服務模式，又提高了患者的就醫感受。
2.3 增設危重癥新冠感染患者急診智慧院間轉診平臺
為積極主動做好新冠感染者醫療救治工作，我院不斷創新服務方式，優化服務流程，快速提升救治能力水平，滿足群眾看病就醫需求，開通了急危重癥智慧院間“綠色通道”轉診平臺。傳統的急診科轉診模式：轉診前，轉診醫院未提前告知我院擬轉診患者病情或未提前了解我院急診醫療資源情況，轉診醫院醫護人員未攜帶患者核心轉診資料或缺乏患者關鍵信息，以至120轉診救護車存在蜂擁而至的現象，進而造成我院急診醫療資源分配不均，急診接診工作應接不暇等問題。為進一步優化新冠感染重癥患者急診與院外醫療信息共享、暢通急診新冠感染重癥患者綠色通道，實現無縫銜接，急診科搶救區增設危重癥新冠感染患者院間轉診信息平臺。轉診醫院可通過此平臺提前將轉診患者基本資料、病情介紹、轉診目的等上傳到信息平臺。急診科搶救區接診醫護人員能在同一時間點提前獲取數位患者的重要信息，根據患者病情確認是否有足夠醫療資源，并啟動資源調配機制。同時急診科搶救區的醫護人員能指導患者院前、轉運途中的搶救，并告知醫療資源現狀與風險。若急診搶救區暫無接診能力，將及時與相關部門、病房協調床位及接診物資與轉診醫院協商，便于與患者家屬溝通。通過信息化手段，形成患者轉診與多學科、跨區域高效救治協作網絡[9]，進而實現精準聯動、高效救治。
2.4 建設急診科搶救區新冠感染常規儲備物資庫
2.4.1 多部門協同聯動后勤物資保障
面臨新冠感染疫情形勢變化，急診科搶救區醫療物資也呈井噴式增長，以應對新冠感染患者救治，為此急診科搶救區緊急成立建設新冠感染常規儲備物資庫，搶救區聯合醫院供應室、設備科、采購科、醫院物資儲備科、急診科庫房等部門通力合作、從容應對，搶救區隔離衣從50件增加到300件，N95口罩從100只增加到300只，防護服從10件增加到100件；同時還緊急增調了15臺無創呼吸機、15臺有創呼吸機、3臺轉運呼吸機、5臺高流量呼吸濕化治療儀等相關新冠感染醫療設備，全力以赴落實新冠感染醫療物資的供應。
2.4.2 精準靶向的系統培訓保證護理質量
由于新增部分物資、儀器設備與科室原有的儀器設備存在生產廠家、使用方法等有差異。為保證新冠感染患者臨床護理質量，搶救區開展了多元化信息技能培訓，邀請了相關儀器設備廠家工程師入科進行現場指導，對新儀器設備使用相關問題進行現場答疑；科室將新冠感染相關護理知識制作成電子課件上傳至微信群隨時供大家參考學習；將呼吸重癥相關護理要點制作成視頻課件上傳至院內華西微家平臺供大家進行系統培訓；還將新冠感染相關的技能操作制作成視頻推送上傳至網絡共享平臺，以方便大家利用業余時間觀摩。
2.4.3 成立多科聯動急診分流入院服務團隊
為避免就診患者在急診滯留[10]的時間過長，導致急診醫療資源過多的被占用，影響急診科高效、高質量的管理。急診科將傳統的經驗化、傳統化的入院模式轉化為現代多科聯動小組的協作模式[11]，實施了多部門協作分流急診入院服務模式；開展了由醫務部、入院服務中心、財務部、中央運輸部及急診醫護人員組成的多科協作團隊，在急診科搶救區為急診入院患者實施入院服務現場辦公。
2.5 優化急診入院服務流程
為方便患者就診，縮短就診時間，在急診科搶救區設立急診入院服務聯絡員，聯絡員針對搶救區需入院患者的目標科室提前進行溝通，明確收治科室、床位、入院前醫療準備事宜等。應用多科協作現場辦公優勢，取消了患者家屬自行辦理入院手續的環節，需入院的患者由管床醫生開好入院證后遞交到急診入院服務辦公室直接辦理住院證，節省了搶救區患者家屬排隊辦理入院手續時間。優化搶救區就診流程圖見圖1。
圖1
優化搶救區就診流程圖
2.6 優化新冠感染患者急診轉運服務
2.6.1 增設中央運輸急診新冠感染患者入院服務臨時調度站
為保障搶救區患者快速安全轉運，急診搶救區設立了中央運輸入院服務臨時調度站，調度站由1名中央運輸科護士長、1名中央運輸調度員、30名運輸員和3名急診科辦公室護士組成。3名急診科辦公室護士主要負責批量辦理搶救區需入院患者的入院相關手續，完善患者急診病歷資料以及急診費用結算等工作。中央運輸科護士長主要負責中央運輸組人員配置與工作內容安排。中央運輸調度員主要負責跟搶救區辦公室護士確認搶救區需入院患者例數，對運輸員進行實時調度，協調搶救區患者入院轉運工作。當患者住院證辦理好后，調度站就會派出相應數量的運輸員一對一開展轉運服務，運輸員會根據入院證上的信息到患者床旁與管床護士共同核對入院患者相關信息，根據患者病情管床護士會也會提前準備好患者入院相關病例資料及轉運儀器設備，備好轉運途中所需藥物、交代轉運途中注意事項等，并與運輸員進行交接。如遇危重癥患者轉運，在管床護士做好醫護患協調溝通后，醫生、護士與運輸員會一同將患者安全護送至目標科室進行交接。
2.6.2 調整搶救區轉運派單系統平臺工作內容
搶救區以往的轉運派單系統可接收急診患者檢查轉運、患者入院轉運、急診物資藥品轉運等工作。管床護士登錄轉運派單系統后，填寫需轉運患者相關信息，如：床號、姓名、住院號、轉運時間、轉運事件（檢查、入院、物資）、轉運出發地、轉運到達目的地、轉運級別（普通轉運、綠色通道轉運、緊急轉運）、轉運攜帶物資設備等內容點擊派單即刻生效，在轉運系統上就可以查閱到需轉運患者信息。根據患者病情系統設置好了相應轉運級別的時間節點自動排單，優先安排綠色通道轉運，其次是緊急轉運，第三安排普通轉運；運輸員可隨時在掌上電腦上點擊接單，接單后就會在系統上看到轉運患者的詳細內容，開展檢查轉運工作；當患者到達檢查目的地，完成檢查項目后，運輸員就會將患者安全轉運回病房跟管床護士進行交接，以確保患者儀器設備完好、治療順利進行，管床護士確認無誤后在系統上點擊完成，整個轉運工作任務就完成。但由于急診新冠感染患者突增，相關檢查轉運工作較多，搶救區就將原有的多任務功能的轉運派單系統臨時調整為只接收新冠感染患者檢查轉運業務，這樣就減少了患者等待檢查排隊時間。
2.7 科學排班與合理的人力資源管理
2.7.1 合理比例且能級對應的護理人力資源
2022年12月，搶救區本科室護士共有80人、規范化培訓護士20人、進修護士5人、休孕產假護士4人，搶救區日均就診量為100+人次/d，現有護理人力資源已不能滿足新冠感染急診患者的收治。因此，搶救區特向護理部、醫務部申請人力資源，集全院力量增派15名護士，并且調整了排班模式，搶救區將原來單一的APN［A=上午（早班）、P=下午（中班）、N=夜晚（夜班）］排班模式調整為：APN、兼職（part time）及應急排班3套班次的排班模式以充分利用人力資源。APN排班是按照早班（08:00—16:00）、中班（16:00—22:00）、晚班（00:00—08:00）3個班次的原則安排，將搶救區護理人員分成5個護理小組及 1 個機動組，每個小組都由高、中、低年資搭配。每個護理小組有 22名護理人員，包括了 14名本科室護理人員、3名增派護士、4名規范化培訓護士、1名進修護士組成；其中，14名本科室護士中由2 名高年資護士擔任護理小組長、6名中年資護士、6名低年資護士。機動組有 10名護理人員，包括2名護士長、1名副護士長、1 名護理專業組長、1名總務護士、1名醫院感染護士、 4名辦公室護士。此方法在護理人力資源管理上，既保障和滿足收治新冠感染患者護理人力的需要，又兼顧了科室正常工作開展和運轉，在充足的人力和科學合理的人力資源管理下充分發揮了急診科搶救區的優勢。
2.7.2 優化組合發揮護理經濟效能
為了較大限度的發揮護理人力資源效能，搶救區設立兼職護理崗位[12]。兼職護士是急診科搶救區向全院護理人員特設招募的愿意利用自己休假時間，自愿報名從事搶救區臨床護理工作的護士。報名兼職護士可根據自己休假時間提前在系統上預約好上班日時間，兼職排班時間以 08:00—16:00、11:00—19:00 這 2 個班次安排。同時兼職護士月底也可獲取 2～3 倍/班的績效補貼。此方法有效緩解了護理人力資源緊張，保障了患者臨床護理服務質量，同時提高了搶救區護士及兼職護士的工作滿意度。
2.7.3 合理彈性調配護理人力資源
為保障新冠感染患者護理工作規范、安全，搶救區根據科室工作特點、護理工作量等要素科學安排應急班。應急排班成員是由本科室休假的護理人員組成，是科室為應對突發緊急事件或超負荷工作量時每周的預備排班；班次原則為APN班次，如遇到急診科收治患者激增，人力資源不足，或遇到突發緊急公共衛生事件時，就會立即啟動應急班。當日應急班預備人員必須保持24 h電話暢通，如當日預備值班人員接到科室應急通知時需在30 min內到達科室。通過合理的彈性調配，這不緊減輕了當班護士及低年資護士的工作壓力，也提高了護理人員工作積極性。
2.8 提供職工人文關懷服務
我院特為一線醫護人員提供心理健康維護服務，以減輕醫護人員心理壓力。與此同時，急診科搶救區特設立特診室，免費為本院職工提供看病用藥診療服務；同時，還免費為本院職工提供治療新冠感染中藥制劑供大家自行取用。醫院工會及科室為保障醫護人員基本生活需求，免費為急診科搶救區工作人員提供生活慰問，保障工作人員的一日三餐。
3 結果
我院急診科搶救區通過實施基于新公共管理理論核心思想，采取以患者為導向措施，實現了組織效率、人力資源管理、質量效益的同步提高。與2022年11月比較，2022年12月1日—2023年1月10日我院急診科搶救區日均診治患者數量從60+例次/d上升至100+例次/d，核酸檢測人次從1 000+例次/月增至3 000+例次/月，平均床位利用率從70.86%上升至123.92%，無創呼吸機通氣從100+例次/月上升至300+例次/月，氣管插管200+例次/月上升至400+例次/月，有創呼吸機通氣從100+例次上升至400+例次/月，機械通氣從1000+ min/月上升至5000+ min/月，心肺復蘇從30+例次/月上升至100+例次/月，院前急救出診從200+例次/月上升至300+例次/月等。收治的4 231例新冠感染患者均得到了及時有效救治。其中，心肺復蘇123例、氣管插管人522例、有創呼吸機478例、無創呼吸機453例、高流量吸氧200例、核酸篩查4 231例、院前急救407例、辦理入院患者3 215例。所有新冠感染患者在搶救區平均留觀時間從14 h縮短至5 h。
4 討論
4.1 患者導向
新公共管理理論強調公共部門以服務對象為導向，即公共服務部門應以滿足服務對象的需求和期望為目標[13-16]。這種理念可以幫助醫院更好地了解和服務患者，在短時間內大量堆積在搶救室外的患者不能得到快速救治時，我院采取了優化病區布局、實施二次分診模式、調整就診流程等措施，來提高患者收治率。
4.2 私營部門管理方法的引入
新公共管理理論認為私營部門的管理方法與技術可以應用于公共部門[17-21]。為保障院外120轉診重癥患者醫療救治質量，避免發生擁堵現象及資源利用的浪費的現象，我院引入了網絡軟件公司開發啟動了智慧院間轉診平臺，增設預約床位來保障重癥患者轉診質量。同時在面臨大批量患者繁瑣的檢查項目時，采用了網絡平臺派單系統，這一方法的引入簡化了傳統復查且繁瑣的檢查流程，縮短了患者檢查時間。
4.3 重視結果而非程序
新公共管理理論強調實現結果的最大化，而不僅僅局限于遵守程序和規則[22-25]。為加快搶救區患者的分流，我院不拘于傳統患者入院流程，搶救區聯合醫務部、入院服務中心、財務部、中央運輸組建了多科協作團隊進行患者入院服務現場辦公，由醫生直接開入院證遞交辦理入院手續。同時，增設了中央運輸臨時調度站以加快患者轉運入院。
4.4 強調效率
新公共管理理論以提高效率為目標之一。主張市場競爭機制來改善公共部門的工作效率和效果[26-27]。為吸引更多的人力資源，我院優化組合開設了兼職護理崗位，并給予2～3倍績效補貼的管理方法，充分發揮了護理經濟效能。
4.5 強調職業化
新公共管理理論倡導公共服務職業化，提高員工的專業素質和管理水平[28]。由于新增設部分物資、儀器設備，為保障臨床護理質量，我院開展多元化信息技能培訓，旨在培養一支專業化高質量的護理隊伍。
綜上所述，新公共管理理論的應用使搶救區更好地實現了組織效率、人力資源管理、質量效益的同步提高，滿足了患者的需求和期望。這種公共管理的服務理念，深化了醫療管理者對公共管理工作的認知，給醫療管理者帶來了更多的啟示。通過靈活利用現代信息技術，可提高公共管理的質量、水平，有效應對時代發展的挑戰和壓力，并促使醫療管理者逐漸完善醫療管理體系，進而不斷提高醫療管理水平。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。
隨著新型冠狀病毒（以下簡稱“新冠”）感染疫情的變化，2022年12月新冠感染疫情防控進入了新階段；然而，在政策調整期間，各地新冠感染疫情高峰悄然逼近[1]。醫療機構作為新冠感染防疫的主要陣地，急診科已成為了就診第一線。其中，急診科搶救區作為醫院的前沿陣地，承擔著巨大的工作壓力與責任，同時還面臨著諸多的問題，如醫療資源的缺乏、人力資源的缺乏、醫療資源不齊備、醫護人員感染風險、高強度的工作壓力均對急診科搶救區工作提出了巨大挑戰。因此，為了快速響應國家新冠感染疫情政策，提升公共服務水平、創新管理方式和關注患者需求。四川大學華西醫院（以下簡稱“我院”）急診科搶救區在面臨批量收治新冠感染患者時，特依據新公共管理理論核心思想采取了以注重患者為導向性的管理措施，建立應急預案、優化診療流程、加強患者管理、擴充醫療資源等，取得了較好效果。現將我院短期內快速批量收治新冠感染患者的急診工作收治管理流程進行總結，以期為推動急診科管理工作實踐提供新的路徑。
1 新公共管理理論概述及特點
新公共管理是針對傳統管理理論提出的有別于傳統管理理論的自由化、市場化理論[2-3]。新公共管理理論重視結果而非程序，實現結果的最大化，不局限于遵守程序和規則；其目標之一是提高公共部門的效率；以滿足顧客需求為導向；強調員工的專業素質和管理水平；認為公共部門可以采用私營部門的管理方法及技術[4]。
2 基于新公共管理理論應對新冠感染患者急診科搶救區收治流程的組織管理策略
新冠感染疫情政策放開初期，人員流動頻繁，批量的新冠感染患者突增，急診科搶救區作為批量收治新冠感染患者應急管理的重要環節，成為了急診科管理者面臨的重要課題。基于新公共管理理論核心思想以患者為導向，是一種重視組織效率、人力資源管理、質量效益和結果的管理理念[5]，因此，急診科管理者對以下應對管理策略進行了調整。
2.1 優化整改病區環境布局
我院急診科搶救區原核定床位122張，分設搶救緩沖區用于收治新入搶救區首診患者，核定床位30張；搶救復蘇重癥區用于收治心肺復蘇、卒中、多發創傷、消化道大出血等綠色通道急危重癥患者，核定床位10張；搶救分流區用于收治首診完畢已進行醫療專科分診并等待排床入院的患者，核定床位82張。但由于短期內大量新冠感染急危重癥患者激增，搶救區原定的病區分布無法滿足快速收治、周轉大批量急危重癥患者這一需求。因此，急診科搶救區緊急啟動應急預案，對病區環境布局進行了科學合理規劃，將用于收治等待排床入院患者的搶救室二診療區調整為收治急診首診患者的周轉區，這樣搶救緩沖區收治急診首診新入患者周轉床位由原來的30張擴增到64張；將用于收治復蘇、卒中、多發創傷、急性消化道大出血的搶救復蘇重癥區的10張床位，用來集中收治氣管插管、需要機械通氣的呼吸重癥患者；并在120接診信息站周圍增設6張院間轉診預約床位，用于接診經院內外120信息站提前預約的床位；將搶救分流（二診療區）的42張床位用來收治緩沖區、預約區首診完畢等待排床入院的患者；并在各個區域都設立了多中心護士站，方便患者及時得到救治。這樣滯留堆積在分診處排隊等待入搶救區的首診患者就可以快速得到床位安置，可防止因周轉分流床位不足，而導致搶救區發生擁堵，致使患者等待時間過長[6-7]。
2.2 實施搶救區“二次分診”模式
急診科就診患者除了在急診科預檢分診處進行初次分診后，對明確需要入搶救區首診患者在入搶救區后根據其病情需再度進行二次分診，二次分診工作落實到每一個區域護士站及醫療小組，將需要在2 h以內快速綠色通道入院的患者安置于搶救緩沖區進行收治；將需要等待檢查、會診討論的患者安置于二次診療區進行首診收治；將院外120轉診的呼吸重癥有創機械通氣的患者安置于呼吸重癥監護區進行收治；將院內外120信息站提前預約的患者安置在轉診預約床位。以確保患者及時得到有效、有序就診。二次分診后，既保證了“一醫一患”[8]的診療服務模式，又提高了患者的就醫感受。
2.3 增設危重癥新冠感染患者急診智慧院間轉診平臺
為積極主動做好新冠感染者醫療救治工作，我院不斷創新服務方式，優化服務流程，快速提升救治能力水平，滿足群眾看病就醫需求，開通了急危重癥智慧院間“綠色通道”轉診平臺。傳統的急診科轉診模式：轉診前，轉診醫院未提前告知我院擬轉診患者病情或未提前了解我院急診醫療資源情況，轉診醫院醫護人員未攜帶患者核心轉診資料或缺乏患者關鍵信息，以至120轉診救護車存在蜂擁而至的現象，進而造成我院急診醫療資源分配不均，急診接診工作應接不暇等問題。為進一步優化新冠感染重癥患者急診與院外醫療信息共享、暢通急診新冠感染重癥患者綠色通道，實現無縫銜接，急診科搶救區增設危重癥新冠感染患者院間轉診信息平臺。轉診醫院可通過此平臺提前將轉診患者基本資料、病情介紹、轉診目的等上傳到信息平臺。急診科搶救區接診醫護人員能在同一時間點提前獲取數位患者的重要信息，根據患者病情確認是否有足夠醫療資源，并啟動資源調配機制。同時急診科搶救區的醫護人員能指導患者院前、轉運途中的搶救，并告知醫療資源現狀與風險。若急診搶救區暫無接診能力，將及時與相關部門、病房協調床位及接診物資與轉診醫院協商，便于與患者家屬溝通。通過信息化手段，形成患者轉診與多學科、跨區域高效救治協作網絡[9]，進而實現精準聯動、高效救治。
2.4 建設急診科搶救區新冠感染常規儲備物資庫
2.4.1 多部門協同聯動后勤物資保障
面臨新冠感染疫情形勢變化，急診科搶救區醫療物資也呈井噴式增長，以應對新冠感染患者救治，為此急診科搶救區緊急成立建設新冠感染常規儲備物資庫，搶救區聯合醫院供應室、設備科、采購科、醫院物資儲備科、急診科庫房等部門通力合作、從容應對，搶救區隔離衣從50件增加到300件，N95口罩從100只增加到300只，防護服從10件增加到100件；同時還緊急增調了15臺無創呼吸機、15臺有創呼吸機、3臺轉運呼吸機、5臺高流量呼吸濕化治療儀等相關新冠感染醫療設備，全力以赴落實新冠感染醫療物資的供應。
2.4.2 精準靶向的系統培訓保證護理質量
由于新增部分物資、儀器設備與科室原有的儀器設備存在生產廠家、使用方法等有差異。為保證新冠感染患者臨床護理質量，搶救區開展了多元化信息技能培訓，邀請了相關儀器設備廠家工程師入科進行現場指導，對新儀器設備使用相關問題進行現場答疑；科室將新冠感染相關護理知識制作成電子課件上傳至微信群隨時供大家參考學習；將呼吸重癥相關護理要點制作成視頻課件上傳至院內華西微家平臺供大家進行系統培訓；還將新冠感染相關的技能操作制作成視頻推送上傳至網絡共享平臺，以方便大家利用業余時間觀摩。
2.4.3 成立多科聯動急診分流入院服務團隊
為避免就診患者在急診滯留[10]的時間過長，導致急診醫療資源過多的被占用，影響急診科高效、高質量的管理。急診科將傳統的經驗化、傳統化的入院模式轉化為現代多科聯動小組的協作模式[11]，實施了多部門協作分流急診入院服務模式；開展了由醫務部、入院服務中心、財務部、中央運輸部及急診醫護人員組成的多科協作團隊，在急診科搶救區為急診入院患者實施入院服務現場辦公。
2.5 優化急診入院服務流程
為方便患者就診，縮短就診時間，在急診科搶救區設立急診入院服務聯絡員，聯絡員針對搶救區需入院患者的目標科室提前進行溝通，明確收治科室、床位、入院前醫療準備事宜等。應用多科協作現場辦公優勢，取消了患者家屬自行辦理入院手續的環節，需入院的患者由管床醫生開好入院證后遞交到急診入院服務辦公室直接辦理住院證，節省了搶救區患者家屬排隊辦理入院手續時間。優化搶救區就診流程圖見圖1。
圖1
優化搶救區就診流程圖
2.6 優化新冠感染患者急診轉運服務
2.6.1 增設中央運輸急診新冠感染患者入院服務臨時調度站
為保障搶救區患者快速安全轉運，急診搶救區設立了中央運輸入院服務臨時調度站，調度站由1名中央運輸科護士長、1名中央運輸調度員、30名運輸員和3名急診科辦公室護士組成。3名急診科辦公室護士主要負責批量辦理搶救區需入院患者的入院相關手續，完善患者急診病歷資料以及急診費用結算等工作。中央運輸科護士長主要負責中央運輸組人員配置與工作內容安排。中央運輸調度員主要負責跟搶救區辦公室護士確認搶救區需入院患者例數，對運輸員進行實時調度，協調搶救區患者入院轉運工作。當患者住院證辦理好后，調度站就會派出相應數量的運輸員一對一開展轉運服務，運輸員會根據入院證上的信息到患者床旁與管床護士共同核對入院患者相關信息，根據患者病情管床護士會也會提前準備好患者入院相關病例資料及轉運儀器設備，備好轉運途中所需藥物、交代轉運途中注意事項等，并與運輸員進行交接。如遇危重癥患者轉運，在管床護士做好醫護患協調溝通后，醫生、護士與運輸員會一同將患者安全護送至目標科室進行交接。
2.6.2 調整搶救區轉運派單系統平臺工作內容
搶救區以往的轉運派單系統可接收急診患者檢查轉運、患者入院轉運、急診物資藥品轉運等工作。管床護士登錄轉運派單系統后，填寫需轉運患者相關信息，如：床號、姓名、住院號、轉運時間、轉運事件（檢查、入院、物資）、轉運出發地、轉運到達目的地、轉運級別（普通轉運、綠色通道轉運、緊急轉運）、轉運攜帶物資設備等內容點擊派單即刻生效，在轉運系統上就可以查閱到需轉運患者信息。根據患者病情系統設置好了相應轉運級別的時間節點自動排單，優先安排綠色通道轉運，其次是緊急轉運，第三安排普通轉運；運輸員可隨時在掌上電腦上點擊接單，接單后就會在系統上看到轉運患者的詳細內容，開展檢查轉運工作；當患者到達檢查目的地，完成檢查項目后，運輸員就會將患者安全轉運回病房跟管床護士進行交接，以確保患者儀器設備完好、治療順利進行，管床護士確認無誤后在系統上點擊完成，整個轉運工作任務就完成。但由于急診新冠感染患者突增，相關檢查轉運工作較多，搶救區就將原有的多任務功能的轉運派單系統臨時調整為只接收新冠感染患者檢查轉運業務，這樣就減少了患者等待檢查排隊時間。
2.7 科學排班與合理的人力資源管理
2.7.1 合理比例且能級對應的護理人力資源
2022年12月，搶救區本科室護士共有80人、規范化培訓護士20人、進修護士5人、休孕產假護士4人，搶救區日均就診量為100+人次/d，現有護理人力資源已不能滿足新冠感染急診患者的收治。因此，搶救區特向護理部、醫務部申請人力資源，集全院力量增派15名護士，并且調整了排班模式，搶救區將原來單一的APN［A=上午（早班）、P=下午（中班）、N=夜晚（夜班）］排班模式調整為：APN、兼職（part time）及應急排班3套班次的排班模式以充分利用人力資源。APN排班是按照早班（08:00—16:00）、中班（16:00—22:00）、晚班（00:00—08:00）3個班次的原則安排，將搶救區護理人員分成5個護理小組及 1 個機動組，每個小組都由高、中、低年資搭配。每個護理小組有 22名護理人員，包括了 14名本科室護理人員、3名增派護士、4名規范化培訓護士、1名進修護士組成；其中，14名本科室護士中由2 名高年資護士擔任護理小組長、6名中年資護士、6名低年資護士。機動組有 10名護理人員，包括2名護士長、1名副護士長、1 名護理專業組長、1名總務護士、1名醫院感染護士、 4名辦公室護士。此方法在護理人力資源管理上，既保障和滿足收治新冠感染患者護理人力的需要，又兼顧了科室正常工作開展和運轉，在充足的人力和科學合理的人力資源管理下充分發揮了急診科搶救區的優勢。
2.7.2 優化組合發揮護理經濟效能
為了較大限度的發揮護理人力資源效能，搶救區設立兼職護理崗位[12]。兼職護士是急診科搶救區向全院護理人員特設招募的愿意利用自己休假時間，自愿報名從事搶救區臨床護理工作的護士。報名兼職護士可根據自己休假時間提前在系統上預約好上班日時間，兼職排班時間以 08:00—16:00、11:00—19:00 這 2 個班次安排。同時兼職護士月底也可獲取 2～3 倍/班的績效補貼。此方法有效緩解了護理人力資源緊張，保障了患者臨床護理服務質量，同時提高了搶救區護士及兼職護士的工作滿意度。
2.7.3 合理彈性調配護理人力資源
為保障新冠感染患者護理工作規范、安全，搶救區根據科室工作特點、護理工作量等要素科學安排應急班。應急排班成員是由本科室休假的護理人員組成，是科室為應對突發緊急事件或超負荷工作量時每周的預備排班；班次原則為APN班次，如遇到急診科收治患者激增，人力資源不足，或遇到突發緊急公共衛生事件時，就會立即啟動應急班。當日應急班預備人員必須保持24 h電話暢通，如當日預備值班人員接到科室應急通知時需在30 min內到達科室。通過合理的彈性調配，這不緊減輕了當班護士及低年資護士的工作壓力，也提高了護理人員工作積極性。
2.8 提供職工人文關懷服務
我院特為一線醫護人員提供心理健康維護服務，以減輕醫護人員心理壓力。與此同時，急診科搶救區特設立特診室，免費為本院職工提供看病用藥診療服務；同時，還免費為本院職工提供治療新冠感染中藥制劑供大家自行取用。醫院工會及科室為保障醫護人員基本生活需求，免費為急診科搶救區工作人員提供生活慰問，保障工作人員的一日三餐。
3 結果
我院急診科搶救區通過實施基于新公共管理理論核心思想，采取以患者為導向措施，實現了組織效率、人力資源管理、質量效益的同步提高。與2022年11月比較，2022年12月1日—2023年1月10日我院急診科搶救區日均診治患者數量從60+例次/d上升至100+例次/d，核酸檢測人次從1 000+例次/月增至3 000+例次/月，平均床位利用率從70.86%上升至123.92%，無創呼吸機通氣從100+例次/月上升至300+例次/月，氣管插管200+例次/月上升至400+例次/月，有創呼吸機通氣從100+例次上升至400+例次/月，機械通氣從1000+ min/月上升至5000+ min/月，心肺復蘇從30+例次/月上升至100+例次/月，院前急救出診從200+例次/月上升至300+例次/月等。收治的4 231例新冠感染患者均得到了及時有效救治。其中，心肺復蘇123例、氣管插管人522例、有創呼吸機478例、無創呼吸機453例、高流量吸氧200例、核酸篩查4 231例、院前急救407例、辦理入院患者3 215例。所有新冠感染患者在搶救區平均留觀時間從14 h縮短至5 h。
4 討論
4.1 患者導向
新公共管理理論強調公共部門以服務對象為導向，即公共服務部門應以滿足服務對象的需求和期望為目標[13-16]。這種理念可以幫助醫院更好地了解和服務患者，在短時間內大量堆積在搶救室外的患者不能得到快速救治時，我院采取了優化病區布局、實施二次分診模式、調整就診流程等措施，來提高患者收治率。
4.2 私營部門管理方法的引入
新公共管理理論認為私營部門的管理方法與技術可以應用于公共部門[17-21]。為保障院外120轉診重癥患者醫療救治質量，避免發生擁堵現象及資源利用的浪費的現象，我院引入了網絡軟件公司開發啟動了智慧院間轉診平臺，增設預約床位來保障重癥患者轉診質量。同時在面臨大批量患者繁瑣的檢查項目時，采用了網絡平臺派單系統，這一方法的引入簡化了傳統復查且繁瑣的檢查流程，縮短了患者檢查時間。
4.3 重視結果而非程序
新公共管理理論強調實現結果的最大化，而不僅僅局限于遵守程序和規則[22-25]。為加快搶救區患者的分流，我院不拘于傳統患者入院流程，搶救區聯合醫務部、入院服務中心、財務部、中央運輸組建了多科協作團隊進行患者入院服務現場辦公，由醫生直接開入院證遞交辦理入院手續。同時，增設了中央運輸臨時調度站以加快患者轉運入院。
4.4 強調效率
新公共管理理論以提高效率為目標之一。主張市場競爭機制來改善公共部門的工作效率和效果[26-27]。為吸引更多的人力資源，我院優化組合開設了兼職護理崗位，并給予2～3倍績效補貼的管理方法，充分發揮了護理經濟效能。
4.5 強調職業化
新公共管理理論倡導公共服務職業化，提高員工的專業素質和管理水平[28]。由于新增設部分物資、儀器設備，為保障臨床護理質量，我院開展多元化信息技能培訓，旨在培養一支專業化高質量的護理隊伍。
綜上所述，新公共管理理論的應用使搶救區更好地實現了組織效率、人力資源管理、質量效益的同步提高，滿足了患者的需求和期望。這種公共管理的服務理念，深化了醫療管理者對公共管理工作的認知，給醫療管理者帶來了更多的啟示。通過靈活利用現代信息技術，可提高公共管理的質量、水平，有效應對時代發展的挑戰和壓力，并促使醫療管理者逐漸完善醫療管理體系，進而不斷提高醫療管理水平。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。
