在國家系列政策背景下，近年來多種形式的醫療聯合體（以下簡稱“醫聯體”）紛紛成立。醫聯體的目的在于促進醫療服務的協調整合與醫療資源的合理分布，但實施效果差異大，建設過程中存在上下協調運作不同步，資源整合不到位，信息標準乃至文化理念等差異和沖突的問題，在一定程度上限制了醫聯體的建設成效。為了解決這些問題，探索出醫聯體建設的更優路徑，該文對府院合作下領辦型醫聯體的“學科+運營”融合發展建設舉措進行了總結分析，期望通過總結分析，從一定程度上為醫聯體建設提供經驗借鑒，從而有助于醫聯體建設的更好發展。
引用本文： 張銘, 徐茂莉, 李梅, 陶宇, 孔維, 陳戈軍, 萬婷, 武逸, 王一平. 府院合作背景下領辦型緊密醫聯體學科+運營融合發展實踐. 華西醫學, 2023, 38(1): 86-90. doi: 10.7507/1002-0179.202008256 復制
醫療聯合體（以下簡稱“醫聯體”）是 21 世紀以來醫療改革的世界性趨勢，這種組織形式有利于更好地協調和發揮資源集約優勢，促進優質醫療資源下沉，提升基層醫療服務能力[1-4]。四川大學華西醫院（以下簡稱“華西醫院”）在國家系列政策背景下，通過深化政府合作，領辦了地區龍頭醫院，建設了緊密醫聯體[5-7]。2016 年資陽市人民政府與華西醫院簽署合作辦醫協議，華西醫院領辦資陽市第一人民醫院（以下簡稱“資陽醫院”）。領辦之后，在華西醫院的幫扶下，資陽醫院以學科+運營融合發展為抓手，精準對接醫院需求、盤活醫院資源，有效承接了華西醫院的幫扶措施，經過 5 年的實踐，提升了資陽醫院的學科建設水平、醫療服務能力和運營效率。該文闡述了華西-資陽領辦型緊密醫聯體中資陽醫院“學科+運營”融合發展的醫聯體建設舉措，旨在為醫聯體建設提供可參考的經驗借鑒。
1 府院合作領辦型緊密醫聯體模式
府院合作領辦型緊密醫聯體是指以當地政府為主導，政府與華西醫院合作辦醫，由華西醫院領辦當地區域龍頭醫院的醫聯體建設模式。在此模式中，政府履行政府辦醫領導責任、保障責任、管理責任、監督責任，完善政府對醫院的配套政策和財政支撐，與華西醫院共同協商領辦醫院的經營管理和發展目標任務；華西醫院通過對領辦醫院進行管理和技術輸出推動優質醫療資源下沉，并依托被領辦醫院，引領帶動區域內各級醫療機構服務能力提升。2016 年資陽市人民政府與華西醫院簽署深化合作辦醫協議，同年華西醫院領辦資陽醫院，開啟府院合作領辦型緊密醫聯體建設。
2 成立運營管理部，明確職責定位
2004 年，華西醫院在借鑒美國梅奧診所“行政官”制度和臺灣長庚醫院“醫管分工合治”做法的基礎上成立了國內的首個運營管理部[8-9]。用專業的管理團隊來管理醫院的運營管理工作，通過院科協同運營、醫院資源配置評估效益分析、經濟績效管理等推進華西醫院的精細管理，提升了華西醫院的運營質效[10]。華西醫院運營管理也成為了全國醫療管理創新的典范和標桿，各醫院紛紛學習、借鑒。2016 年華西醫院領辦資陽醫院后，向資陽醫院派駐管理團隊，將醫院運營管理理念引入資陽醫院，資陽醫院于 2017 年成立運營管理部，組建專科經營團隊，以院科協同運營、資源配置評估與后效管理、流程管理、經濟績效管理為職責，圍繞醫聯體建設戰略目標積極開展工作。
3 學科+運營融合發展實踐
3.1 學科規劃，運營決策支撐
醫聯體建立后，華西醫院予以資陽醫院管理和技術幫扶，圍繞“管理、業務、信息”3 個統一，實施“在位+在線”兩個戰術幫助資陽醫院的建設發展，并確立了幫助資陽醫院創建三級甲等（三甲）綜合醫院，綜合實力邁入全省市級醫院先進行列，輻射帶動全市各級醫療衛生機構技術服務水平整體提升的總體目標。
在醫聯體戰略目標的指引下，運營管理部通過現場辦公、內外訪談、數據分析等摸清家底，運用對照標桿、SWOT 分析等方法找出差距，明確定位，撰寫醫院中長期學科規劃，提出平臺科室強基礎，重協作能力建設，專科科室突出專業特性，重優勢專病打造的學科建設方向，并確定重點培育學科。華西醫院根據資陽醫院重點培育學科需求，漸次選派對應專家擔任重點培育學科主任，學科主任憑借其高水平的醫療技術和豐富的管理教學經驗為學科人才梯隊建設、醫療技術發展、科研實踐等指明方向，領銜打造省市重點專科。
3.2 學科建設，運營保障支撐
3.2.1 學科資源配置，循證保障同步
為確保醫院內有限資源的恰當配置，提高資源利用率，資陽醫院運營管理部開展以“循證管理”[11-12]為基礎的資源配置管理，使資源配置始終緊跟醫聯體建設戰略目標與學科發展規劃。
在醫學設備配置上，運營管理部牽頭整合多部門和臨床專家成立醫學裝備委員會，將申購醫學設備分為汰舊換新類、業務增量類和新增類，不同類別醫學設備確定不同的評估循證要點，如汰舊換新類設備的評估循證要點為設備既往服務量、服務年限、維修記錄、報廢憑證；業務增量類設備評估循證要點為設備既往服務量、治療效果、患者滿意度、學科發展需求、現有支撐環境、未來趨勢等；新增類設備的評估循證要點為醫療指南、臨床研究證據、系統評價、新技術評估報告、設備人力空間需求、診療規范以及行業質量控制標準等。以循證為基礎的醫療設備配置評估模式，將醫學設備配置評估的過程證據化、數據化，以客觀、真實、有效的證據為支撐，結合醫院預算得出精準的醫學設備配置建議，服務學科建設發展。
在人力資源配置上，運營管理部對人力資源的儲備、利用和發展進行分類、分級評估，分類是按照醫院醫、護、技、勤進行分類評估；分級是以醫聯體建設目標為落腳點，確立醫院中長期人力規劃、科室年度人力計劃和零星人力增補計劃，為學科建設提供人才保障。
在空間資源管理上，運營管理部以醫療業務數據、醫療服務適宜動線、醫療服務流程、醫院感染消防要求、建設改造成本、人力或設備配置情況等作為循證依據，使醫院空間資源的配置緊跟業務發展需要，服務學科建設發展。
3.2.2 學科持續改進，績效保障同步
績效管理是實現醫院發展戰略目標的重要工具，是推動系列變革的重要杠桿[13]。醫聯體建成后，醫院圍繞戰略目標開展系列變革，績效管理“因需而變，因時而動”，發揮學科建設發展的保障作用。在保障合理支出的前提下，運營管理部根據醫院學科建設目標進行了一系列以問題和目標為導向的持續改進工作。開展分層分級的績效面談，層層傳達，層層解答，引導學科發展方向與醫院戰略保持一致；以數據說話，客觀、準確、及時反映工作質與量，引導院科行動上下統一；追蹤監測分析，發現問題，持續改進績效方案，引導改進文化上下統一。自醫聯體建設以來，為突出各職系工作特性，醫院推行護理垂直管理；鼓勵學科發展與創新，落實學科激勵扶持措施；以“國家三級公立醫院績效考核”為導向實施四級手術、微創手術業務單項激勵等措施，較好地調動了員工積極性，為學科發展提供績效保障。
3.3 學科發展，運營管理支撐
3.3.1 專科經營，院科管理同步
專科經營是輔助醫院、科室主任對科室實施管理的職業化經營管理崗位，是醫院行政管理職能的強化與延伸，醫院專科經營被國內外醫院管理界證明是提高醫院勞動生產率，實現資源效益最大化的有效管理方法[14-17]。醫聯體建成后，資陽醫院引入華西醫院的院科協同運營理念及方法，組建專科經營團隊，建立院科運營分析制度、運管會制度、科經營工作制度等管理制度，以“以點帶面、重點對接”為策略，前期為 9 個重點培育臨床科室配備科經營助理，后期再逐步推廣至各個科室。科經營助理常態化參與科室日常運行和經營管理工作，發揮橋梁作用，將醫院決策和精神傳遞至科室，確保院科執行同步。在科室日常運營中，科經營助理建立科室運營臺賬，在數據變化中發現問題，并深入查找問題原因，協助科室主任通過制度建設、流程優化、資源管理等方式解決問題。面對復雜問題，科經營助理及時反饋院部，橫向聯動部門以項目制解決問題。科經營工作的實施把科主任從繁雜的科室管理事務中解放出來，專注于學科建設和發展，為學科建設提供管理支持。
3.3.2 流程管理，院科優化同步
醫院不同的崗位具有不同的崗位職責，基于職責形成固定的工作流程，但這些流程多是從自身工作出發面向內部的流程，人員和人員之間，科室與科室之間存在不同程度的壁壘，造成流程繁雜，效率低下的問題。運營管理部成立后將打破科室壁壘，提高協同能力作為重要職能，以客服（患者、職工、臨床科室）滿意度為目標開展醫院行政管理流程、醫療服務流程和后勤保障流程管理優化。在行政管理流程中，開展了諸如設備申購管理流程、人力資源配置管理流程等流程的優化，規范了設備、人力申請和配置評估程序，提高了醫院行政管理行為的效率；在醫療服務流程中，開展了門診流程管理、首臺手術開臺準點率管理等流程改進工作；在后勤保障流程中，通過信息化支撐，設立了醫院高值耗材庫，建立高值耗材的終生管理和全流程追溯體系。流程的優化改進不僅推進了各部門內部縱向工作改進，更促進了科間橫向的交流，橫縱聯合破除壁壘，提升了工作效率，提高了客服（患者、職工、臨床科室）滿意度。
3.3.3 目標管理，院科考核同步
隨著醫聯體建設系列舉措落地，資陽醫院呈現出學科發展相互追趕，職工干事積極熱情的良好勢頭，為確保醫聯體建設目標實現，醫院一邊大力落實各種保障措施促進學科建設和人才培養，一邊確立了以醫療質量、患者安全、成本控制、運營效率、社會職責為主的目標考核，實現發展與規范并行。月目標考核重在工作過程管理，設醫療質量、科研教學、護理質量、醫院感染、物價收費、醫德醫風滿意度評價、醫療控費、行政管理 8 個考核小組，分線執行，全面聯動，通過考核發現問題并持續改進。年度目標考核重在結果管理，以“國家三級公立醫院績效考核”為指南，結合醫聯體建設目標，將指標和醫院重點工作逐層分解，進行科室-干部-個人分層考核，考核結果與科室評優，年終績效等級，干部任免，個人晉級評優評先掛鉤。目標管理的實施增強了各級醫務人員的集體參與意識，變被動管理為主動行動，在全院形成了“全員關注醫院大目標、落實科室小目標”的良好氛圍，成為提升科室執行力和實現醫聯體目標的重要抓手。
4 成效
4.1 綜合實力顯著增強
華西醫院領辦資陽醫院 5 年以來，資陽醫院新增省市醫學重點專科（含在建）20 個、市級醫療質量控制分中心 26 個、省市科研立項 78 項。資陽醫院成功創建三甲綜合醫院，實現了資陽市“三甲”綜合醫院零突破，2021 年在國家三級公立醫院績效考核中資陽醫院等級為 B++較前提升 2 個等級。見表1。
表1
資陽醫院 2015 年—2021 年學科建設指標情況
4.2 人才隊伍逐步優化
華西醫院領辦資陽醫院 5 年以來，資陽醫院人才隊伍穩步增長，人才結構逐步優化，自主引進、培養博士實現“零”突破，碩士以上人才由 42 人增至 205 人，高級職稱專業技術人員由 118 人增至 237 人。見表2。
表2
資陽醫院 2015 年—2021 年人員情況（人）
4.3 業務能力明顯提升
華西醫院領辦資陽醫院 5 年以來，在床位資源基本未變的情況下，資陽醫院門急診量增長了 109.61%，出院人數增長了 40.26%，手術臺次增長了 42.00%，三級四手術臺次增長了 291.43%，疑難病危病重住院人數增長了 59.94%，區域外住院患者增長了 194.70%，患者滿意度提高 5.50 個百分點；資陽醫院醫療服務能力明顯提升，患者滿意度持續提高。見表3。
表3
資陽醫院 2015 年—2021 年醫療服務能力情況
4.4 運營效率持續優化
華西醫院領辦資陽醫院 5 年以來，資陽醫院醫療總收入增長了 94.17%，醫療服務收入占比增長了 6.57 個百分點，藥品耗材收入占比下降了 10.21 個百分點，平均住院日下降了 18.23%，人員經費支出占比增長了 10.05 個百分點。見表4。
表4
資陽醫院 2015 年—2021 年運營效率指標情況
5 討論
在府院合作領辦型緊密醫聯體建設過程中，被領辦醫院應主動思考，因地制宜的想辦法，找措施，才能把上級醫院的幫扶措施“接住、用好”實現“輸血”到“造血”的轉變。
5.1 明確自身需求
被領辦醫院明確自身需求是實現醫聯體建設目標的基礎。在府院合作領辦型緊密醫聯體建設過程中，府院共同協商明確了醫聯體建設目標，圍繞醫聯體目標政府給予外部政策保障；華西醫院通過管理輸出和技術輸出給予被領辦醫院管理、技術幫扶；資陽醫院通過現場辦公、內外訪談、數據分析等摸清家底，運用 SWOT 分析等方法找出自身短板、弱項、明確定位，撰寫了醫聯體建設戰略目標下的醫院中長期學科規劃，主動向華西醫院提出了學科幫扶需求，華西醫院根據資陽醫院需求實施精準幫扶，有利于醫聯體建設目標的實現。
5.2 主動承接幫扶措施
被領辦醫院因地制宜主動承接、有效承接幫扶措施是實現醫聯體建設目標的關鍵。在府院合作領辦型緊密醫聯體建設過程中，面對上級領辦醫院的幫扶措施，資陽醫院引入華西醫院運營管理理念，成立運營管理部，將華西管理理念、管理模式第一時間融入醫院管理，以學科+運營融合發展為抓手，開展院科運營分析、科經營服務、資源管理優化、流程管理優化、績效目標管理等系列工作后，有效調動全院資源圍繞建設目標開展行動，推動了醫聯體建設目標的實現。
綜上，在領辦型醫聯體建設過程中，學科+運營融合實踐能幫助被領辦醫院明確自身需求，盤活內部資源實現上級醫院幫扶措施的“接得住”“用得好”，能促進醫聯體建設中上下運作同步，資源整合到位，信息標準統一，文化理念彌合，是醫聯體建設可借鑒和可推廣的模式。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。
醫療聯合體（以下簡稱“醫聯體”）是 21 世紀以來醫療改革的世界性趨勢，這種組織形式有利于更好地協調和發揮資源集約優勢，促進優質醫療資源下沉，提升基層醫療服務能力[1-4]。四川大學華西醫院（以下簡稱“華西醫院”）在國家系列政策背景下，通過深化政府合作，領辦了地區龍頭醫院，建設了緊密醫聯體[5-7]。2016 年資陽市人民政府與華西醫院簽署合作辦醫協議，華西醫院領辦資陽市第一人民醫院（以下簡稱“資陽醫院”）。領辦之后，在華西醫院的幫扶下，資陽醫院以學科+運營融合發展為抓手，精準對接醫院需求、盤活醫院資源，有效承接了華西醫院的幫扶措施，經過 5 年的實踐，提升了資陽醫院的學科建設水平、醫療服務能力和運營效率。該文闡述了華西-資陽領辦型緊密醫聯體中資陽醫院“學科+運營”融合發展的醫聯體建設舉措，旨在為醫聯體建設提供可參考的經驗借鑒。
1 府院合作領辦型緊密醫聯體模式
府院合作領辦型緊密醫聯體是指以當地政府為主導，政府與華西醫院合作辦醫，由華西醫院領辦當地區域龍頭醫院的醫聯體建設模式。在此模式中，政府履行政府辦醫領導責任、保障責任、管理責任、監督責任，完善政府對醫院的配套政策和財政支撐，與華西醫院共同協商領辦醫院的經營管理和發展目標任務；華西醫院通過對領辦醫院進行管理和技術輸出推動優質醫療資源下沉，并依托被領辦醫院，引領帶動區域內各級醫療機構服務能力提升。2016 年資陽市人民政府與華西醫院簽署深化合作辦醫協議，同年華西醫院領辦資陽醫院，開啟府院合作領辦型緊密醫聯體建設。
2 成立運營管理部，明確職責定位
2004 年，華西醫院在借鑒美國梅奧診所“行政官”制度和臺灣長庚醫院“醫管分工合治”做法的基礎上成立了國內的首個運營管理部[8-9]。用專業的管理團隊來管理醫院的運營管理工作，通過院科協同運營、醫院資源配置評估效益分析、經濟績效管理等推進華西醫院的精細管理，提升了華西醫院的運營質效[10]。華西醫院運營管理也成為了全國醫療管理創新的典范和標桿，各醫院紛紛學習、借鑒。2016 年華西醫院領辦資陽醫院后，向資陽醫院派駐管理團隊，將醫院運營管理理念引入資陽醫院，資陽醫院于 2017 年成立運營管理部，組建專科經營團隊，以院科協同運營、資源配置評估與后效管理、流程管理、經濟績效管理為職責，圍繞醫聯體建設戰略目標積極開展工作。
3 學科+運營融合發展實踐
3.1 學科規劃，運營決策支撐
醫聯體建立后，華西醫院予以資陽醫院管理和技術幫扶，圍繞“管理、業務、信息”3 個統一，實施“在位+在線”兩個戰術幫助資陽醫院的建設發展，并確立了幫助資陽醫院創建三級甲等（三甲）綜合醫院，綜合實力邁入全省市級醫院先進行列，輻射帶動全市各級醫療衛生機構技術服務水平整體提升的總體目標。
在醫聯體戰略目標的指引下，運營管理部通過現場辦公、內外訪談、數據分析等摸清家底，運用對照標桿、SWOT 分析等方法找出差距，明確定位，撰寫醫院中長期學科規劃，提出平臺科室強基礎，重協作能力建設，專科科室突出專業特性，重優勢專病打造的學科建設方向，并確定重點培育學科。華西醫院根據資陽醫院重點培育學科需求，漸次選派對應專家擔任重點培育學科主任，學科主任憑借其高水平的醫療技術和豐富的管理教學經驗為學科人才梯隊建設、醫療技術發展、科研實踐等指明方向，領銜打造省市重點專科。
3.2 學科建設，運營保障支撐
3.2.1 學科資源配置，循證保障同步
為確保醫院內有限資源的恰當配置，提高資源利用率，資陽醫院運營管理部開展以“循證管理”[11-12]為基礎的資源配置管理，使資源配置始終緊跟醫聯體建設戰略目標與學科發展規劃。
在醫學設備配置上，運營管理部牽頭整合多部門和臨床專家成立醫學裝備委員會，將申購醫學設備分為汰舊換新類、業務增量類和新增類，不同類別醫學設備確定不同的評估循證要點，如汰舊換新類設備的評估循證要點為設備既往服務量、服務年限、維修記錄、報廢憑證；業務增量類設備評估循證要點為設備既往服務量、治療效果、患者滿意度、學科發展需求、現有支撐環境、未來趨勢等；新增類設備的評估循證要點為醫療指南、臨床研究證據、系統評價、新技術評估報告、設備人力空間需求、診療規范以及行業質量控制標準等。以循證為基礎的醫療設備配置評估模式，將醫學設備配置評估的過程證據化、數據化，以客觀、真實、有效的證據為支撐，結合醫院預算得出精準的醫學設備配置建議，服務學科建設發展。
在人力資源配置上，運營管理部對人力資源的儲備、利用和發展進行分類、分級評估，分類是按照醫院醫、護、技、勤進行分類評估；分級是以醫聯體建設目標為落腳點，確立醫院中長期人力規劃、科室年度人力計劃和零星人力增補計劃，為學科建設提供人才保障。
在空間資源管理上，運營管理部以醫療業務數據、醫療服務適宜動線、醫療服務流程、醫院感染消防要求、建設改造成本、人力或設備配置情況等作為循證依據，使醫院空間資源的配置緊跟業務發展需要，服務學科建設發展。
3.2.2 學科持續改進，績效保障同步
績效管理是實現醫院發展戰略目標的重要工具，是推動系列變革的重要杠桿[13]。醫聯體建成后，醫院圍繞戰略目標開展系列變革，績效管理“因需而變，因時而動”，發揮學科建設發展的保障作用。在保障合理支出的前提下，運營管理部根據醫院學科建設目標進行了一系列以問題和目標為導向的持續改進工作。開展分層分級的績效面談，層層傳達，層層解答，引導學科發展方向與醫院戰略保持一致；以數據說話，客觀、準確、及時反映工作質與量，引導院科行動上下統一；追蹤監測分析，發現問題，持續改進績效方案，引導改進文化上下統一。自醫聯體建設以來，為突出各職系工作特性，醫院推行護理垂直管理；鼓勵學科發展與創新，落實學科激勵扶持措施；以“國家三級公立醫院績效考核”為導向實施四級手術、微創手術業務單項激勵等措施，較好地調動了員工積極性，為學科發展提供績效保障。
3.3 學科發展，運營管理支撐
3.3.1 專科經營，院科管理同步
專科經營是輔助醫院、科室主任對科室實施管理的職業化經營管理崗位，是醫院行政管理職能的強化與延伸，醫院專科經營被國內外醫院管理界證明是提高醫院勞動生產率，實現資源效益最大化的有效管理方法[14-17]。醫聯體建成后，資陽醫院引入華西醫院的院科協同運營理念及方法，組建專科經營團隊，建立院科運營分析制度、運管會制度、科經營工作制度等管理制度，以“以點帶面、重點對接”為策略，前期為 9 個重點培育臨床科室配備科經營助理，后期再逐步推廣至各個科室。科經營助理常態化參與科室日常運行和經營管理工作，發揮橋梁作用，將醫院決策和精神傳遞至科室，確保院科執行同步。在科室日常運營中，科經營助理建立科室運營臺賬，在數據變化中發現問題，并深入查找問題原因，協助科室主任通過制度建設、流程優化、資源管理等方式解決問題。面對復雜問題，科經營助理及時反饋院部，橫向聯動部門以項目制解決問題。科經營工作的實施把科主任從繁雜的科室管理事務中解放出來，專注于學科建設和發展，為學科建設提供管理支持。
3.3.2 流程管理，院科優化同步
醫院不同的崗位具有不同的崗位職責，基于職責形成固定的工作流程，但這些流程多是從自身工作出發面向內部的流程，人員和人員之間，科室與科室之間存在不同程度的壁壘，造成流程繁雜，效率低下的問題。運營管理部成立后將打破科室壁壘，提高協同能力作為重要職能，以客服（患者、職工、臨床科室）滿意度為目標開展醫院行政管理流程、醫療服務流程和后勤保障流程管理優化。在行政管理流程中，開展了諸如設備申購管理流程、人力資源配置管理流程等流程的優化，規范了設備、人力申請和配置評估程序，提高了醫院行政管理行為的效率；在醫療服務流程中，開展了門診流程管理、首臺手術開臺準點率管理等流程改進工作；在后勤保障流程中，通過信息化支撐，設立了醫院高值耗材庫，建立高值耗材的終生管理和全流程追溯體系。流程的優化改進不僅推進了各部門內部縱向工作改進，更促進了科間橫向的交流，橫縱聯合破除壁壘，提升了工作效率，提高了客服（患者、職工、臨床科室）滿意度。
3.3.3 目標管理，院科考核同步
隨著醫聯體建設系列舉措落地，資陽醫院呈現出學科發展相互追趕，職工干事積極熱情的良好勢頭，為確保醫聯體建設目標實現，醫院一邊大力落實各種保障措施促進學科建設和人才培養，一邊確立了以醫療質量、患者安全、成本控制、運營效率、社會職責為主的目標考核，實現發展與規范并行。月目標考核重在工作過程管理，設醫療質量、科研教學、護理質量、醫院感染、物價收費、醫德醫風滿意度評價、醫療控費、行政管理 8 個考核小組，分線執行，全面聯動，通過考核發現問題并持續改進。年度目標考核重在結果管理，以“國家三級公立醫院績效考核”為指南，結合醫聯體建設目標，將指標和醫院重點工作逐層分解，進行科室-干部-個人分層考核，考核結果與科室評優，年終績效等級，干部任免，個人晉級評優評先掛鉤。目標管理的實施增強了各級醫務人員的集體參與意識，變被動管理為主動行動，在全院形成了“全員關注醫院大目標、落實科室小目標”的良好氛圍，成為提升科室執行力和實現醫聯體目標的重要抓手。
4 成效
4.1 綜合實力顯著增強
華西醫院領辦資陽醫院 5 年以來，資陽醫院新增省市醫學重點專科（含在建）20 個、市級醫療質量控制分中心 26 個、省市科研立項 78 項。資陽醫院成功創建三甲綜合醫院，實現了資陽市“三甲”綜合醫院零突破，2021 年在國家三級公立醫院績效考核中資陽醫院等級為 B++較前提升 2 個等級。見表1。
表1
資陽醫院 2015 年—2021 年學科建設指標情況
4.2 人才隊伍逐步優化
華西醫院領辦資陽醫院 5 年以來，資陽醫院人才隊伍穩步增長，人才結構逐步優化，自主引進、培養博士實現“零”突破，碩士以上人才由 42 人增至 205 人，高級職稱專業技術人員由 118 人增至 237 人。見表2。
表2
資陽醫院 2015 年—2021 年人員情況（人）
4.3 業務能力明顯提升
華西醫院領辦資陽醫院 5 年以來，在床位資源基本未變的情況下，資陽醫院門急診量增長了 109.61%，出院人數增長了 40.26%，手術臺次增長了 42.00%，三級四手術臺次增長了 291.43%，疑難病危病重住院人數增長了 59.94%，區域外住院患者增長了 194.70%，患者滿意度提高 5.50 個百分點；資陽醫院醫療服務能力明顯提升，患者滿意度持續提高。見表3。
表3
資陽醫院 2015 年—2021 年醫療服務能力情況
4.4 運營效率持續優化
華西醫院領辦資陽醫院 5 年以來，資陽醫院醫療總收入增長了 94.17%，醫療服務收入占比增長了 6.57 個百分點，藥品耗材收入占比下降了 10.21 個百分點，平均住院日下降了 18.23%，人員經費支出占比增長了 10.05 個百分點。見表4。
表4
資陽醫院 2015 年—2021 年運營效率指標情況
5 討論
在府院合作領辦型緊密醫聯體建設過程中，被領辦醫院應主動思考，因地制宜的想辦法，找措施，才能把上級醫院的幫扶措施“接住、用好”實現“輸血”到“造血”的轉變。
5.1 明確自身需求
被領辦醫院明確自身需求是實現醫聯體建設目標的基礎。在府院合作領辦型緊密醫聯體建設過程中，府院共同協商明確了醫聯體建設目標，圍繞醫聯體目標政府給予外部政策保障；華西醫院通過管理輸出和技術輸出給予被領辦醫院管理、技術幫扶；資陽醫院通過現場辦公、內外訪談、數據分析等摸清家底，運用 SWOT 分析等方法找出自身短板、弱項、明確定位，撰寫了醫聯體建設戰略目標下的醫院中長期學科規劃，主動向華西醫院提出了學科幫扶需求，華西醫院根據資陽醫院需求實施精準幫扶，有利于醫聯體建設目標的實現。
5.2 主動承接幫扶措施
被領辦醫院因地制宜主動承接、有效承接幫扶措施是實現醫聯體建設目標的關鍵。在府院合作領辦型緊密醫聯體建設過程中，面對上級領辦醫院的幫扶措施，資陽醫院引入華西醫院運營管理理念，成立運營管理部，將華西管理理念、管理模式第一時間融入醫院管理，以學科+運營融合發展為抓手，開展院科運營分析、科經營服務、資源管理優化、流程管理優化、績效目標管理等系列工作后，有效調動全院資源圍繞建設目標開展行動，推動了醫聯體建設目標的實現。
綜上，在領辦型醫聯體建設過程中，學科+運營融合實踐能幫助被領辦醫院明確自身需求，盤活內部資源實現上級醫院幫扶措施的“接得住”“用得好”，能促進醫聯體建設中上下運作同步，資源整合到位，信息標準統一，文化理念彌合，是醫聯體建設可借鑒和可推廣的模式。
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