引用本文： 柳瑗, 黃黎, 劉露, 曾莉, 唐懷蓉. 精細化管理在分院健康管理分中心的應用. 華西醫學, 2017, 32(7): 1080-1083. doi: 10.7507/1002-0179.201609252 復制
于 20 世紀 50 年代誕生在美國的健康管理服務，近 10 年來在我國逐漸形成體系。隨著健康意識的不斷深入，需要體檢服務的人群快速增長，很多健康管理中心現有的體檢資源已經供不應求，基于地理、空間、費用等因素，大部分醫院選址新建院區[1]。面對一院多區的發展趨勢，如何有效地開展健康管理分中心的工作是管理者需要面對的問題，一方面既要保質保量地完成常規體檢任務，保證科室的正常運行，另一方面又要結合分中心的實際情況提出切實可行的實施方案，促進健康管理分中心優化體檢流程、提高工作效率、提高體檢客戶滿意度，達到社會效益與經濟效益的雙發展。精細化管理是一種建立在常規管理基礎之上，運用科學的角度，實現對常規管理的深入發展的管理方法。該方法可最大限度地減少管理所占用的資源，起到合理控制與降低管理成本的目的。我院分院健康管理分中心成立后借助精細化管理模式有效地開展了工作，效果良好。現報告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
分院健康管理分中心于 2013 年 7 月成立（下稱分中心），主要開展個人和團隊體檢、單項及套餐體檢、常規與 VIP 體檢等。目前共有工作人員32 人，其中辦公室 7 人，醫生 7 人，護士 18 人。
1.2 方法
2013 年 7 月在醫院精細化管理創新模式的推進下[2-7]，分中心的發展全程貫穿精細化管理，包括前期籌建精細化、市場把控精細化、后期體檢工作精細化等，把管理做到“精、準、細、嚴”。
1.2.1 籌建精細化 ① 一體化管理[8]。A. 信息一體化。體檢系統是健康管理中心的技術支持，兩院區信息共享，既保證客戶的歷史信息查閱與關聯，也使醫生護士快速熟悉，縮短過渡期。B. 儀器設備、醫務人員管理一體化。檢查設備由醫院統一采購和維護，醫務人員由本部采取輪崗方式派遣，確保醫療質量，提高客戶對分中心的信任感。
② 體檢區域合理布局。結合分中心占地面積廣、結構分明、科室布局空白等特點重新構建科室分布[9]。A. VIP 貴賓區完全獨立。體檢區域、體檢進出口、體檢電梯、儀器設備、醫生護士均為單獨配置，同時還增設了獨立的餐廳及小花園，讓客戶感受到真正的貴賓待遇。B. 人性化、關愛式服務。中心尊重受檢者的隱私空間，在內科、外科、彩色多普勒超聲（彩超）室、心電圖室等分設男賓區及女賓區。C. 體檢格局結合體檢流程。按照先空腹后其他的方式，采用環繞式布局，左進右出直接完成體檢項目，給客戶提供清晰易懂的體檢流程，一方面減少客戶來回奔波，提高滿意度；另一方面減輕了導檢護士的工作量，也節約人力資源、成本。D. 溫馨提示、綠化環境、宣教資料的合理布局。溫馨提示采用統一模板，凸顯專業性。綠化植物的選擇及放置參照醫院綠化的原則，在凈化空氣、調節氣候的同時還滿足人們對景觀的審美需要，使人心理和精神上怡和、舒暢，實現心理和精神的滿足和享受。宣教資料在特殊科室有選擇地配置，比如放置在彩超、婦科、碳 14 等檢查或等待時間長的科室，做到有針對性地健康宣教，另外也可緩解客戶的焦慮情緒，降低棄檢率[10-11]。
1.2.2 市場把控精細化 對周圍單位、人員、環境、路線等進行調研分析，做到“心里有數，手中有路”。① 私人定制。通過調研設計適合周邊人群的體檢套餐，除了梯度套餐、個性化套餐[12]外，另外單獨增設可考慮加做項目的套餐，作為個性化套餐的延伸，既保證一般客戶的基本需求又滿足特殊客戶的不同要求，變被動推薦為主動引導。② 環境分析。對周邊線路及環境調研，確保在第一時間給客戶提供準確線路，變“××區××路××號”為“第×個紅綠燈左轉，從×號門進入”的精準引導，同時給客戶提供周邊美食美景的資料，讓體檢與旅游結合，升華體檢服務。
1.2.3 體檢工作精細化 ① 體檢服務多元化。A. 預約流程多元化。在傳統的現場預約方式上結合新媒體技術，提供 QQ、微信、電話、傳真等實行遠程預約。B. 體檢項目組合多元化。除開展套餐體檢外，針對特殊需求的客戶，也開展單項體檢。C. 體檢報告領取多元化。一方面客戶可自由選擇體檢報告領取的地點（本部或分院）；另一方面與郵局合作，由專業的郵局工作者到分院駐點提供郵寄服務。D. 檢后咨詢多元化。除工作日下午分中心提供的免費報告咨詢外，還給每個客戶提供簡潔明了的門診就醫流程表，包括就診卡的辦理方式、預約流程、繳費情況查詢等，同時在對外的 QQ、微信等公眾平臺上及時發布每周門診醫生排班表。
② 體檢流程再造[13]。A. 一站式服務。客戶在前臺完成照相登記后，將指引單、采血條碼、科室條碼等檢查所需的資料全部交給客戶，并且所有檢查均在同一層樓完成。B. 導檢革新。采取接力+彈性式導檢：整個體檢場地劃分區域，導檢護士分別負責不同區域的分流，同時設置責任護士，每周輪換。責任護士需要掌握整體情況，根據周報表預期制定崗位人數，再結合日報表及當天的實際情況靈活調整導檢護士的崗位。對于容易擁堵及特殊性較強的科室，采取彈性導檢，比如采血室，10 點之前人相對較多，就增派 2 位護士。C. 全方位培訓。護士是客戶體檢中接觸時間最長的醫務工作者，除了專業技能、常規的禮儀培訓外，同時加強了檢查項目意義、注意事項、溝通技巧等的培訓。護士不僅僅是引導分流者，更是健康知識宣教者。
③ 質量塑生命，關懷塑服務[14]。本著質量就是生命的原則，把該理念深入貫徹至體檢工作中。A. 設計階段目標。結合分中心人力及設備情況，分階段設置飽和量，細化、量化工作目標，不僅有體檢總量的控制，同時還包括單個項目的飽和量。一方面全面保證體檢質量，提升客戶滿意度；另一方面提高員工主觀能動性，形成良性工作氛圍。B. 審核質量。醫生采取交叉審核制度，一名醫生總檢，另一名醫生核對，同時醫療組長還不定時抽查，確保總檢的時效性及準確性。C. 首診制度。對于客戶反饋的問題，嚴格遵照首診負責制度，及時處理客戶的問題，嚴禁推諉。如果不是自己版塊所能處理的，及時向該板塊的負責老師反饋，移交相關板塊。D. 回頭看。醫生、護士、辦公室三大板塊每周實行各自的周例會，對本周出現的問題進行有效處理，好的處理方法以標準化流程在中心內部員工微信群里公示，不完善的方案再進一步討論。同時三大板塊每月進行 1 次月例會，月例會主要針對工作中遇到的交叉問題進行溝通解決，除了實現零缺陷管理外還提升員工的協作能力和團隊凝聚力。
1.3 評價指標
1.3.1 體檢預約周期 預約服務窗口提取個人及團隊的體檢預約等待周期。
1.3.2 人均體檢時間 根據受檢者開始體檢的登記時間與完成檢查離開中心時間評估人均體檢時間。
1.3.3 體檢人次、體檢收入 通過分中心使用的體檢軟件標軟體檢系統，直接調取分中心每月體檢人次、體檢收入進行分析。
1.3.4 工作人員人均營業收入 統計實際工作人員人數，結合體檢營業收入算出人均營業收入。
1.4 統計學方法
采用 Excel 軟件錄入數據，采用 SPSS 20.0 軟件進行數據分析。計量資料采用均數±標準差表示，分析各項指標的絕對增長量與發展速度。
2 結果
2.1 體檢預約周期、人均體檢時間
伴隨精細化管理，2013 年 7 月—2015 年 12 月，分中心個人預約周期保持在 1～2 d，團隊滿足單位預期安排達 95% 以上；各科室候檢時間≤5 min；人均體檢時間為 150 min，VIP 客戶僅需 110 min。
2.2 體檢人次及收入
在精細化管理模式的推動下，分中心在體檢人次、體檢金額方面增長量及發展速度顯著，月均人次發展動態見表 1，月均金額發展動態見表 2。
表1
2013 年 7 月—2015 年 12 月月均體檢人次發展動態
表2
2013 年 7 月—2015 年 12 月月均體檢金額發展動態
2.3 體檢工作人員總數及人均營業收入
2013 年工作人員總數為 23 人，2015 年為 32 人，工作人員總數發展動態見表 3。2013 年每月人均營業收入為 9.26 萬元，2015 年高達 15.38 萬元，每月人均營業收入發展動態見表 4。每月人均營業額增長量遠遠超過工作人員的增長量。
表3
2013 年 7 月—2015 年 12 月工作人員總數發展動態
表4
2013 年 7 月—2015 年 12 月每月人均營業收入發展動態
3 討論
3.1 一體化管理是分中心發展的根本
在醫院發展戰略中，分中心的發展將是主戰場，而醫院新開一個院區，人力資源、醫療資源如何有效分配既是重點更是難點[15-17]。2013 年 7 月—2015 年 12 月，分中心月均體檢人次定基比為 1.99，也就是 2015 年與 2013 年相比，月均體檢人次增長為 1.99 倍，而醫護人員僅增加為 1.39 倍。通過一體化管理實現人力資源共享，借助信息化手段實現兩院區的醫療信息網絡互連，不僅使客戶在分中心享受到兩院區同質化的醫療服務，而且在一定程度上節約人力資源，縮減運行成本。
3.2 準確把控市場是分中心發展的關鍵
市場的把控包括 2 個方面。一是對內的剖析，包括體檢數量的控制、體檢質量的審核、員工的培訓等，始終堅持質量第 1 位，以良好的口碑做宣傳，實現標準化流程、精細化管理、個性化服務。另一方面是對外的分析，包括周邊群眾的消費水平、健康意識、生活習慣的調查，準確制定套餐，并及時調整套餐項目，通過洞察市場的變化，制定適合方案，促進分院的穩步增長。2015 年與 2013 年相比，月均體檢金額增長為 2.30 倍，每月人均營業收入增長為 1.66 倍，由數據不難看出分中心的發展呈飛躍式增長。
3.3 經濟效益和社會效益同時提高是分中心發展的目的
健康管理在我國發展僅 10 余年[18]，分中心的發展不僅解決了人民日益增加的體檢需求，同時給健康管理的發展帶來新的機遇[19]。院區增加，體檢人群分散，縮短了預約周期，客戶無論是在咨詢預約還是體檢過程以及檢后服務上滿意度都大幅提高，客戶滿意度的提高一方面有利于口碑效應的形成；另一方面促進了客戶對健康管理的了解，為健康管理的后續發展奠定了堅實的基礎。
綜上所述，隨著分中心建立的時間越長，群眾知曉度也進一步上升，對于分中心業績的增長有一定的支撐作用；同時運用精細化管理理念，在促進體檢人次及體檢收入呈飛躍式增長的同時，還能極大地滿足個性化體檢服務需求，縮短預約周期，降低候診時間，提供便捷預約通道，既提高了客戶的滿意度，又提高了醫院科室的品牌競爭力，堅持長效機制，最終可達到社會效益與經濟效益雙發展。
于 20 世紀 50 年代誕生在美國的健康管理服務，近 10 年來在我國逐漸形成體系。隨著健康意識的不斷深入，需要體檢服務的人群快速增長，很多健康管理中心現有的體檢資源已經供不應求，基于地理、空間、費用等因素，大部分醫院選址新建院區[1]。面對一院多區的發展趨勢，如何有效地開展健康管理分中心的工作是管理者需要面對的問題，一方面既要保質保量地完成常規體檢任務，保證科室的正常運行，另一方面又要結合分中心的實際情況提出切實可行的實施方案，促進健康管理分中心優化體檢流程、提高工作效率、提高體檢客戶滿意度，達到社會效益與經濟效益的雙發展。精細化管理是一種建立在常規管理基礎之上，運用科學的角度，實現對常規管理的深入發展的管理方法。該方法可最大限度地減少管理所占用的資源，起到合理控制與降低管理成本的目的。我院分院健康管理分中心成立后借助精細化管理模式有效地開展了工作，效果良好。現報告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
分院健康管理分中心于 2013 年 7 月成立（下稱分中心），主要開展個人和團隊體檢、單項及套餐體檢、常規與 VIP 體檢等。目前共有工作人員32 人，其中辦公室 7 人，醫生 7 人，護士 18 人。
1.2 方法
2013 年 7 月在醫院精細化管理創新模式的推進下[2-7]，分中心的發展全程貫穿精細化管理，包括前期籌建精細化、市場把控精細化、后期體檢工作精細化等，把管理做到“精、準、細、嚴”。
1.2.1 籌建精細化 ① 一體化管理[8]。A. 信息一體化。體檢系統是健康管理中心的技術支持，兩院區信息共享，既保證客戶的歷史信息查閱與關聯，也使醫生護士快速熟悉，縮短過渡期。B. 儀器設備、醫務人員管理一體化。檢查設備由醫院統一采購和維護，醫務人員由本部采取輪崗方式派遣，確保醫療質量，提高客戶對分中心的信任感。
② 體檢區域合理布局。結合分中心占地面積廣、結構分明、科室布局空白等特點重新構建科室分布[9]。A. VIP 貴賓區完全獨立。體檢區域、體檢進出口、體檢電梯、儀器設備、醫生護士均為單獨配置，同時還增設了獨立的餐廳及小花園，讓客戶感受到真正的貴賓待遇。B. 人性化、關愛式服務。中心尊重受檢者的隱私空間，在內科、外科、彩色多普勒超聲（彩超）室、心電圖室等分設男賓區及女賓區。C. 體檢格局結合體檢流程。按照先空腹后其他的方式，采用環繞式布局，左進右出直接完成體檢項目，給客戶提供清晰易懂的體檢流程，一方面減少客戶來回奔波，提高滿意度；另一方面減輕了導檢護士的工作量，也節約人力資源、成本。D. 溫馨提示、綠化環境、宣教資料的合理布局。溫馨提示采用統一模板，凸顯專業性。綠化植物的選擇及放置參照醫院綠化的原則，在凈化空氣、調節氣候的同時還滿足人們對景觀的審美需要，使人心理和精神上怡和、舒暢，實現心理和精神的滿足和享受。宣教資料在特殊科室有選擇地配置，比如放置在彩超、婦科、碳 14 等檢查或等待時間長的科室，做到有針對性地健康宣教，另外也可緩解客戶的焦慮情緒，降低棄檢率[10-11]。
1.2.2 市場把控精細化 對周圍單位、人員、環境、路線等進行調研分析，做到“心里有數，手中有路”。① 私人定制。通過調研設計適合周邊人群的體檢套餐，除了梯度套餐、個性化套餐[12]外，另外單獨增設可考慮加做項目的套餐，作為個性化套餐的延伸，既保證一般客戶的基本需求又滿足特殊客戶的不同要求，變被動推薦為主動引導。② 環境分析。對周邊線路及環境調研，確保在第一時間給客戶提供準確線路，變“××區××路××號”為“第×個紅綠燈左轉，從×號門進入”的精準引導，同時給客戶提供周邊美食美景的資料，讓體檢與旅游結合，升華體檢服務。
1.2.3 體檢工作精細化 ① 體檢服務多元化。A. 預約流程多元化。在傳統的現場預約方式上結合新媒體技術，提供 QQ、微信、電話、傳真等實行遠程預約。B. 體檢項目組合多元化。除開展套餐體檢外，針對特殊需求的客戶，也開展單項體檢。C. 體檢報告領取多元化。一方面客戶可自由選擇體檢報告領取的地點（本部或分院）；另一方面與郵局合作，由專業的郵局工作者到分院駐點提供郵寄服務。D. 檢后咨詢多元化。除工作日下午分中心提供的免費報告咨詢外，還給每個客戶提供簡潔明了的門診就醫流程表，包括就診卡的辦理方式、預約流程、繳費情況查詢等，同時在對外的 QQ、微信等公眾平臺上及時發布每周門診醫生排班表。
② 體檢流程再造[13]。A. 一站式服務。客戶在前臺完成照相登記后，將指引單、采血條碼、科室條碼等檢查所需的資料全部交給客戶，并且所有檢查均在同一層樓完成。B. 導檢革新。采取接力+彈性式導檢：整個體檢場地劃分區域，導檢護士分別負責不同區域的分流，同時設置責任護士，每周輪換。責任護士需要掌握整體情況，根據周報表預期制定崗位人數，再結合日報表及當天的實際情況靈活調整導檢護士的崗位。對于容易擁堵及特殊性較強的科室，采取彈性導檢，比如采血室，10 點之前人相對較多，就增派 2 位護士。C. 全方位培訓。護士是客戶體檢中接觸時間最長的醫務工作者，除了專業技能、常規的禮儀培訓外，同時加強了檢查項目意義、注意事項、溝通技巧等的培訓。護士不僅僅是引導分流者，更是健康知識宣教者。
③ 質量塑生命，關懷塑服務[14]。本著質量就是生命的原則，把該理念深入貫徹至體檢工作中。A. 設計階段目標。結合分中心人力及設備情況，分階段設置飽和量，細化、量化工作目標，不僅有體檢總量的控制，同時還包括單個項目的飽和量。一方面全面保證體檢質量，提升客戶滿意度；另一方面提高員工主觀能動性，形成良性工作氛圍。B. 審核質量。醫生采取交叉審核制度，一名醫生總檢，另一名醫生核對，同時醫療組長還不定時抽查，確保總檢的時效性及準確性。C. 首診制度。對于客戶反饋的問題，嚴格遵照首診負責制度，及時處理客戶的問題，嚴禁推諉。如果不是自己版塊所能處理的，及時向該板塊的負責老師反饋，移交相關板塊。D. 回頭看。醫生、護士、辦公室三大板塊每周實行各自的周例會，對本周出現的問題進行有效處理，好的處理方法以標準化流程在中心內部員工微信群里公示，不完善的方案再進一步討論。同時三大板塊每月進行 1 次月例會，月例會主要針對工作中遇到的交叉問題進行溝通解決，除了實現零缺陷管理外還提升員工的協作能力和團隊凝聚力。
1.3 評價指標
1.3.1 體檢預約周期 預約服務窗口提取個人及團隊的體檢預約等待周期。
1.3.2 人均體檢時間 根據受檢者開始體檢的登記時間與完成檢查離開中心時間評估人均體檢時間。
1.3.3 體檢人次、體檢收入 通過分中心使用的體檢軟件標軟體檢系統，直接調取分中心每月體檢人次、體檢收入進行分析。
1.3.4 工作人員人均營業收入 統計實際工作人員人數，結合體檢營業收入算出人均營業收入。
1.4 統計學方法
采用 Excel 軟件錄入數據，采用 SPSS 20.0 軟件進行數據分析。計量資料采用均數±標準差表示，分析各項指標的絕對增長量與發展速度。
2 結果
2.1 體檢預約周期、人均體檢時間
伴隨精細化管理，2013 年 7 月—2015 年 12 月，分中心個人預約周期保持在 1～2 d，團隊滿足單位預期安排達 95% 以上；各科室候檢時間≤5 min；人均體檢時間為 150 min，VIP 客戶僅需 110 min。
2.2 體檢人次及收入
在精細化管理模式的推動下，分中心在體檢人次、體檢金額方面增長量及發展速度顯著，月均人次發展動態見表 1，月均金額發展動態見表 2。
表1
2013 年 7 月—2015 年 12 月月均體檢人次發展動態
表2
2013 年 7 月—2015 年 12 月月均體檢金額發展動態
2.3 體檢工作人員總數及人均營業收入
2013 年工作人員總數為 23 人，2015 年為 32 人，工作人員總數發展動態見表 3。2013 年每月人均營業收入為 9.26 萬元，2015 年高達 15.38 萬元，每月人均營業收入發展動態見表 4。每月人均營業額增長量遠遠超過工作人員的增長量。
表3
2013 年 7 月—2015 年 12 月工作人員總數發展動態
表4
2013 年 7 月—2015 年 12 月每月人均營業收入發展動態
3 討論
3.1 一體化管理是分中心發展的根本
在醫院發展戰略中，分中心的發展將是主戰場，而醫院新開一個院區，人力資源、醫療資源如何有效分配既是重點更是難點[15-17]。2013 年 7 月—2015 年 12 月，分中心月均體檢人次定基比為 1.99，也就是 2015 年與 2013 年相比，月均體檢人次增長為 1.99 倍，而醫護人員僅增加為 1.39 倍。通過一體化管理實現人力資源共享，借助信息化手段實現兩院區的醫療信息網絡互連，不僅使客戶在分中心享受到兩院區同質化的醫療服務，而且在一定程度上節約人力資源，縮減運行成本。
3.2 準確把控市場是分中心發展的關鍵
市場的把控包括 2 個方面。一是對內的剖析，包括體檢數量的控制、體檢質量的審核、員工的培訓等，始終堅持質量第 1 位，以良好的口碑做宣傳，實現標準化流程、精細化管理、個性化服務。另一方面是對外的分析，包括周邊群眾的消費水平、健康意識、生活習慣的調查，準確制定套餐，并及時調整套餐項目，通過洞察市場的變化，制定適合方案，促進分院的穩步增長。2015 年與 2013 年相比，月均體檢金額增長為 2.30 倍，每月人均營業收入增長為 1.66 倍，由數據不難看出分中心的發展呈飛躍式增長。
3.3 經濟效益和社會效益同時提高是分中心發展的目的
健康管理在我國發展僅 10 余年[18]，分中心的發展不僅解決了人民日益增加的體檢需求，同時給健康管理的發展帶來新的機遇[19]。院區增加，體檢人群分散，縮短了預約周期，客戶無論是在咨詢預約還是體檢過程以及檢后服務上滿意度都大幅提高，客戶滿意度的提高一方面有利于口碑效應的形成；另一方面促進了客戶對健康管理的了解，為健康管理的后續發展奠定了堅實的基礎。
綜上所述，隨著分中心建立的時間越長，群眾知曉度也進一步上升，對于分中心業績的增長有一定的支撐作用；同時運用精細化管理理念，在促進體檢人次及體檢收入呈飛躍式增長的同時，還能極大地滿足個性化體檢服務需求，縮短預約周期，降低候診時間，提供便捷預約通道，既提高了客戶的滿意度，又提高了醫院科室的品牌競爭力，堅持長效機制，最終可達到社會效益與經濟效益雙發展。
