引用本文： 何梅, 王東, 鮮于劍波, 喻明成, 楊培, 譚學書, 馬瑛. 城鄉對口支援醫院行政管理體系研究. 華西醫學, 2015, 30(6): 1163-1166. doi: 10.7507/1002-0179.20150336 復制
城鄉醫院對口支援是國家深化醫藥衛生體制改革，加強和改善基層醫院管理，提升基層醫院服務能力和水平做出的一項重要決策[1]。國家衛生和計劃生育委員會《深化城鄉醫院對口支援工作方案（2013－2015年）》等指導意見指出，要加強以人才、技術、重點專科為核心的能力建設，每年為受援醫院“解決一項醫療急需，突破一個薄弱環節，帶出一支技術團隊，新增一個服務項目”，通過3年對口支援，加強縣醫院的臨床專科服務能力和醫療綜合服務能力，推廣適宜縣醫院開展的醫療技術，提高縣域內常見病、多發病、部分危急重癥和疑難復雜疾病的診療能力；加快推進縣醫院人才培養；降低縣外就診率，力爭使縣域內就診率提高到90%左右，基本實現大病不出縣[2]。對口支援是充分依托三級醫院的優勢，對醫療水平普遍不高、基礎設施較差的地區進行支援建設[3-4]。近年來，三級醫院對口支援工作取得了階段性的成果，對于縣級醫院醫療水平和醫院實力的發展起到了積極的推動作用[5-6]。我們從醫院行政管理角度探索了建立城鄉對口支援的長效體系，旨在推動此項工作走向系統化、制度化。現將我院對口支援行政管理工作及經驗分享如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
我院是一所地市級三級甲等綜合性醫院，是川西北區域醫療中心，共計在崗職工2 749人，開放床位2 131張。2010年根據四川省衛生廳、綿陽市衛生局關于三級醫院對口支援基層醫療衛生機構的文件精神，我院在調查研究的基礎上針對性地開展對口支援工作，迄今為止已幫扶周邊及川內8家二級縣級醫院。受援的縣級醫院普遍存在以下問題：醫院綜合服務能力較差；缺乏管理意識，醫院管理水平落后；信息化程度低；重點科室優勢不夠明顯；醫院人才、技術相對薄弱。
1.2 方法
1.2.1 建立完善職能行政管理體系的方法
① 建立完善的行政管理體系，成立對口支援管理辦公室，設專職主任和秘書，專職人員負責對口支援的日常管理工作及考核評價管理工作；由醫務處、護理部、人力資源部等10余個職能部門負責人組成行政管理團隊，分工負責各職能范圍的對口支援工作和醫院內部協調，制定切實可行的對口支援總體規劃和年度計劃，明確支援目標、項目內容、支援方式，確保對口支援有序、高效地推進。② 建立院級領導對接機制，院班子深入受援單位了解工作開展情況，實地進行指導，提出意見和建議，以醫院智囊團效應[7]，幫助解決實際問題；切實保證下派人員資格和專業符合受援單位實際需求，全面提高對口支援工作的針對性，最大限度提高支援效果。③ 建立部門對接機制，要求受援單位的醫務、護理部門等相關職能科室要與我院相關科室對接。師生對接，派駐的人員與受援單位1～2名中青年醫師結成“師承對子”，嚴格落實傳、幫、帶責任。④ 建立專業對接機制，結合受援單位實際，按照“以強援弱”、“以全補缺”的原則，選擇本單位的優勢專業，按照“定目標、定任務、定方式、定時間”的要求，發揮本單位的專業特長和特色，確保派駐人員充分發揮作用，使幫扶效果最大化。⑤ 建立醫院行政管理分工協作體系，在對口支援管理辦公室的領導下，統籌協調，組織制定各項工作方案，結合醫院評審各項目標任務及任務分解落實，督導各相關職能部門開展工作，負責工作階段總結、信息反饋及持續改進；各職能部門分工協作，各負其責，有序推進對口支援工作順利實施。醫院辦公室、護理部、人力資源部、設備科、宣傳科、信息科、科教科、財務科、事業發展部等根據各部門職能，分別按照受援醫院的需求，負責制定本部門年度對口支援計劃，并組織實施。同時做好院內協作工作。
1.2.2 建立完善派出體系與考核機制
① 簽訂對口支援合作協議，充分發揮支援、受援雙方積極性。做到實施規范，制定完善的3年發展規劃和重點專科發展方向的支援實施方案，制定醫院推動本醫院全面快速發展，明確下派體系，對下派人員重點開展工作提出具體評價要求與標準（圖 1）；通過對口支援建立完善分級診療、雙向轉診的合理醫療格局，努力形成雙贏的對口支援模式。② 建立對口支援考核評價體系，制訂相應的激勵機制，有效保證對口支援工作質量；建立完善的考核評價體系，每月上報督查情況：對下派人員下派期間工作目標完成情況、年度工作量、醫德醫風、連續工作時間等進行量化考核；對各類病歷文書、記錄等作量化要求；所開展的工作有圖片、記錄等實證材料，完成每月指定數量才能作為支援醫院考核合格。
圖1
對口支援行政管理派出體系
1.2.3 采用“走下去，請上來”的方式實施人才幫扶
“走下去”是指我院派駐支援人員到四川省衛生廳指定的對口支援醫院。“請上來”是免費對受援醫院骨干醫師實施為期半年至1年的“導師制”臨床技能培訓，并全免費提供住宿生活條件、培訓、資料。
1.3 評價指標
通過比較對口支援前后受援醫院的等級、學科變化等來判斷支援效果的差異。
2 結果
2.1 支援業務統計
3年期間我院派出17批共123名支援人員，累計診治78 748人次，開展業務培訓6 709人次，舉辦巡回義診11 981人次，指導示范開展手術1 188臺次，開展新工作217項（表 1），其中還開展會診及疑難病例討論1 030次，教學查房1 706次，書寫病歷6 572份，患者及醫務人員滿意度95.2%。共免費接收受援單位進修人員408人次（表 2）。
表1
2010 年－2013 年我院支援人員業務工作統計數據
表2
2010 年－2013 年免費接收對口單位進修人員統計（人次）
2.2 對口幫扶對受援醫院的影響
在幫扶期間梓潼縣人民醫院骨科、北川縣人民醫院康復科幫扶期間被升為市級重點學科；三臺縣人民醫院、梓潼縣人民醫院打造成為了縣級區域醫療中心；三臺縣人民醫院、岳池縣人民醫院分別于2010年、2013年晉升為國家三級乙等綜合醫院；小金縣人民醫院、梓潼縣人民醫院2011年晉升國家二級甲等綜合醫院，鹽亭縣人民醫院、北川縣人民醫院、汶川縣人民醫院成功通過二級甲等復評。
我院在派駐衛生專業技術人員進行醫療技術幫扶的同時，職能部門負責人組成團隊，對受援醫院的行政管理同步實施對口幫扶。對受援醫院進行全面摸底評估[8]，對存在的缺陷多次現場指導，幫助解決問題，建立健全了78項工作制度，規范了324項診療行為，建立了130個臨床路徑和護理路徑，建立了康復醫療、神經外科、眼科等規范化科室管理，整治了醫院環境、調整了科室布局。通過駐點幫扶，采取坐診、查房指導、手術示教演示、培訓講座等，使受援醫院工作逐漸納入與三級醫院同步正軌。
3 討論
根據我院的經驗，不主張頻繁更換受援醫院，也不宜多頭安排，接受多個管理層面的多級行政指令和指導，以免造成支援地點散亂[9]，無法評估幫扶的成效，影響積極性。基于長期支援的考慮，建議每家醫院至少支援3年以上進行輪換，以起到實質性的幫扶。
加強職稱晉升與對口支援相結合管理，醫院專門制定了對口支援相關文件，明確支援科室的具體目標、任務及責任人，把支援人員的工作業績作為年度考核、職稱評定和工作待遇調整的一項重要指標[10]；并加強督導和評估工作，采取明查與暗訪相結合的方式，開展年度評估與不定期抽查，利用多種媒體形式宣傳好的做法和典型。要持續改進受援醫院的醫療質量，學科體系建設，加強區域中心宣傳。
支援單位的行政管理體系中的工作模式要與受援醫院長、短發展目標相結合，既要重點解決受援醫院的人員技術水平、管理落后等問題，又要重視培養一批留得住的實用型人才，采取骨干醫師專項培訓+補貼政策；通過專項的人才發展培訓；多渠道推動受援醫院人才的培養和隊伍建設，培養一支留得住、用得上的縣級骨干醫師人才隊伍梯隊[11]。
充分了解受援醫院的綜合情況[12]，結合當地疾病譜與醫院的學科建設能力，有針對性地研究制定對口支援計劃。重點針對受援醫院當地常見病、多發病，加強對口支援的特色來建設幫扶管理。實施項目管理，促進對口支援持續健康發展。同時加強考核管理，指標要體現診療項目、新工作開展情況、業務水平、服務質量等方面的進展。
根據四川省衛生和計劃生育委員會對口支援政策導向[13]，受援醫院人才匱乏等不能很好地滿足當地衛生需求，而三級支援醫院人才濟濟等現象突出。可采用合作辦院等集團化管理模式，受援醫院和三級醫院組建醫院集團，而達到高起點、高質量、延伸三級醫院的服務范圍；還可在三級醫院與受援醫院間開展糖尿病、高血壓、腦卒中、慢性支氣管炎、社區獲得性肺炎等慢性病綜合防治項目研究及建立具有可操作性的雙向轉診機制，提升受援縣級醫院的服務能力，滿足城鄉居民的醫療服務需求，在一定程度上達到緩解“看病難、看病貴”問題。
作為城市大型公立醫院，對口支援工作任重道遠，還需要拓寬思路，逐步建立城鄉對口支援長效機制。醫院將以高度的責任心、極強的使命感、不斷探索創新的精神，積極探索對口支援管理新模式；在完成3年重點工作的基礎上，形成城鄉醫院對口支援的科學程序，建立支援效果評估的指標體系與定期評估制度，探索建立長效管理機制[14]，使城鄉醫院對口支援成為提升縣醫院能力的長期有效手段。
城鄉醫院對口支援是國家深化醫藥衛生體制改革，加強和改善基層醫院管理，提升基層醫院服務能力和水平做出的一項重要決策[1]。國家衛生和計劃生育委員會《深化城鄉醫院對口支援工作方案（2013－2015年）》等指導意見指出，要加強以人才、技術、重點專科為核心的能力建設，每年為受援醫院“解決一項醫療急需，突破一個薄弱環節，帶出一支技術團隊，新增一個服務項目”，通過3年對口支援，加強縣醫院的臨床專科服務能力和醫療綜合服務能力，推廣適宜縣醫院開展的醫療技術，提高縣域內常見病、多發病、部分危急重癥和疑難復雜疾病的診療能力；加快推進縣醫院人才培養；降低縣外就診率，力爭使縣域內就診率提高到90%左右，基本實現大病不出縣[2]。對口支援是充分依托三級醫院的優勢，對醫療水平普遍不高、基礎設施較差的地區進行支援建設[3-4]。近年來，三級醫院對口支援工作取得了階段性的成果，對于縣級醫院醫療水平和醫院實力的發展起到了積極的推動作用[5-6]。我們從醫院行政管理角度探索了建立城鄉對口支援的長效體系，旨在推動此項工作走向系統化、制度化。現將我院對口支援行政管理工作及經驗分享如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
我院是一所地市級三級甲等綜合性醫院，是川西北區域醫療中心，共計在崗職工2 749人，開放床位2 131張。2010年根據四川省衛生廳、綿陽市衛生局關于三級醫院對口支援基層醫療衛生機構的文件精神，我院在調查研究的基礎上針對性地開展對口支援工作，迄今為止已幫扶周邊及川內8家二級縣級醫院。受援的縣級醫院普遍存在以下問題：醫院綜合服務能力較差；缺乏管理意識，醫院管理水平落后；信息化程度低；重點科室優勢不夠明顯；醫院人才、技術相對薄弱。
1.2 方法
1.2.1 建立完善職能行政管理體系的方法
① 建立完善的行政管理體系，成立對口支援管理辦公室，設專職主任和秘書，專職人員負責對口支援的日常管理工作及考核評價管理工作；由醫務處、護理部、人力資源部等10余個職能部門負責人組成行政管理團隊，分工負責各職能范圍的對口支援工作和醫院內部協調，制定切實可行的對口支援總體規劃和年度計劃，明確支援目標、項目內容、支援方式，確保對口支援有序、高效地推進。② 建立院級領導對接機制，院班子深入受援單位了解工作開展情況，實地進行指導，提出意見和建議，以醫院智囊團效應[7]，幫助解決實際問題；切實保證下派人員資格和專業符合受援單位實際需求，全面提高對口支援工作的針對性，最大限度提高支援效果。③ 建立部門對接機制，要求受援單位的醫務、護理部門等相關職能科室要與我院相關科室對接。師生對接，派駐的人員與受援單位1～2名中青年醫師結成“師承對子”，嚴格落實傳、幫、帶責任。④ 建立專業對接機制，結合受援單位實際，按照“以強援弱”、“以全補缺”的原則，選擇本單位的優勢專業，按照“定目標、定任務、定方式、定時間”的要求，發揮本單位的專業特長和特色，確保派駐人員充分發揮作用，使幫扶效果最大化。⑤ 建立醫院行政管理分工協作體系，在對口支援管理辦公室的領導下，統籌協調，組織制定各項工作方案，結合醫院評審各項目標任務及任務分解落實，督導各相關職能部門開展工作，負責工作階段總結、信息反饋及持續改進；各職能部門分工協作，各負其責，有序推進對口支援工作順利實施。醫院辦公室、護理部、人力資源部、設備科、宣傳科、信息科、科教科、財務科、事業發展部等根據各部門職能，分別按照受援醫院的需求，負責制定本部門年度對口支援計劃，并組織實施。同時做好院內協作工作。
1.2.2 建立完善派出體系與考核機制
① 簽訂對口支援合作協議，充分發揮支援、受援雙方積極性。做到實施規范，制定完善的3年發展規劃和重點專科發展方向的支援實施方案，制定醫院推動本醫院全面快速發展，明確下派體系，對下派人員重點開展工作提出具體評價要求與標準（圖 1）；通過對口支援建立完善分級診療、雙向轉診的合理醫療格局，努力形成雙贏的對口支援模式。② 建立對口支援考核評價體系，制訂相應的激勵機制，有效保證對口支援工作質量；建立完善的考核評價體系，每月上報督查情況：對下派人員下派期間工作目標完成情況、年度工作量、醫德醫風、連續工作時間等進行量化考核；對各類病歷文書、記錄等作量化要求；所開展的工作有圖片、記錄等實證材料，完成每月指定數量才能作為支援醫院考核合格。
圖1
對口支援行政管理派出體系
1.2.3 采用“走下去，請上來”的方式實施人才幫扶
“走下去”是指我院派駐支援人員到四川省衛生廳指定的對口支援醫院。“請上來”是免費對受援醫院骨干醫師實施為期半年至1年的“導師制”臨床技能培訓，并全免費提供住宿生活條件、培訓、資料。
1.3 評價指標
通過比較對口支援前后受援醫院的等級、學科變化等來判斷支援效果的差異。
2 結果
2.1 支援業務統計
3年期間我院派出17批共123名支援人員，累計診治78 748人次，開展業務培訓6 709人次，舉辦巡回義診11 981人次，指導示范開展手術1 188臺次，開展新工作217項（表 1），其中還開展會診及疑難病例討論1 030次，教學查房1 706次，書寫病歷6 572份，患者及醫務人員滿意度95.2%。共免費接收受援單位進修人員408人次（表 2）。
表1
2010 年－2013 年我院支援人員業務工作統計數據
表2
2010 年－2013 年免費接收對口單位進修人員統計（人次）
2.2 對口幫扶對受援醫院的影響
在幫扶期間梓潼縣人民醫院骨科、北川縣人民醫院康復科幫扶期間被升為市級重點學科；三臺縣人民醫院、梓潼縣人民醫院打造成為了縣級區域醫療中心；三臺縣人民醫院、岳池縣人民醫院分別于2010年、2013年晉升為國家三級乙等綜合醫院；小金縣人民醫院、梓潼縣人民醫院2011年晉升國家二級甲等綜合醫院，鹽亭縣人民醫院、北川縣人民醫院、汶川縣人民醫院成功通過二級甲等復評。
我院在派駐衛生專業技術人員進行醫療技術幫扶的同時，職能部門負責人組成團隊，對受援醫院的行政管理同步實施對口幫扶。對受援醫院進行全面摸底評估[8]，對存在的缺陷多次現場指導，幫助解決問題，建立健全了78項工作制度，規范了324項診療行為，建立了130個臨床路徑和護理路徑，建立了康復醫療、神經外科、眼科等規范化科室管理，整治了醫院環境、調整了科室布局。通過駐點幫扶，采取坐診、查房指導、手術示教演示、培訓講座等，使受援醫院工作逐漸納入與三級醫院同步正軌。
3 討論
根據我院的經驗，不主張頻繁更換受援醫院，也不宜多頭安排，接受多個管理層面的多級行政指令和指導，以免造成支援地點散亂[9]，無法評估幫扶的成效，影響積極性。基于長期支援的考慮，建議每家醫院至少支援3年以上進行輪換，以起到實質性的幫扶。
加強職稱晉升與對口支援相結合管理，醫院專門制定了對口支援相關文件，明確支援科室的具體目標、任務及責任人，把支援人員的工作業績作為年度考核、職稱評定和工作待遇調整的一項重要指標[10]；并加強督導和評估工作，采取明查與暗訪相結合的方式，開展年度評估與不定期抽查，利用多種媒體形式宣傳好的做法和典型。要持續改進受援醫院的醫療質量，學科體系建設，加強區域中心宣傳。
支援單位的行政管理體系中的工作模式要與受援醫院長、短發展目標相結合，既要重點解決受援醫院的人員技術水平、管理落后等問題，又要重視培養一批留得住的實用型人才，采取骨干醫師專項培訓+補貼政策；通過專項的人才發展培訓；多渠道推動受援醫院人才的培養和隊伍建設，培養一支留得住、用得上的縣級骨干醫師人才隊伍梯隊[11]。
充分了解受援醫院的綜合情況[12]，結合當地疾病譜與醫院的學科建設能力，有針對性地研究制定對口支援計劃。重點針對受援醫院當地常見病、多發病，加強對口支援的特色來建設幫扶管理。實施項目管理，促進對口支援持續健康發展。同時加強考核管理，指標要體現診療項目、新工作開展情況、業務水平、服務質量等方面的進展。
根據四川省衛生和計劃生育委員會對口支援政策導向[13]，受援醫院人才匱乏等不能很好地滿足當地衛生需求，而三級支援醫院人才濟濟等現象突出。可采用合作辦院等集團化管理模式，受援醫院和三級醫院組建醫院集團，而達到高起點、高質量、延伸三級醫院的服務范圍；還可在三級醫院與受援醫院間開展糖尿病、高血壓、腦卒中、慢性支氣管炎、社區獲得性肺炎等慢性病綜合防治項目研究及建立具有可操作性的雙向轉診機制，提升受援縣級醫院的服務能力，滿足城鄉居民的醫療服務需求，在一定程度上達到緩解“看病難、看病貴”問題。
作為城市大型公立醫院，對口支援工作任重道遠，還需要拓寬思路，逐步建立城鄉對口支援長效機制。醫院將以高度的責任心、極強的使命感、不斷探索創新的精神，積極探索對口支援管理新模式；在完成3年重點工作的基礎上，形成城鄉醫院對口支援的科學程序，建立支援效果評估的指標體系與定期評估制度，探索建立長效管理機制[14]，使城鄉醫院對口支援成為提升縣醫院能力的長期有效手段。
