新醫藥衛生體制改革的形式下，引進民營資本的新型合作型醫院應運而生。四川大學華西醫院于2012年與民營資本合作，成立了西南地區首例合作型醫院，科室在此新型合作型醫院模式下，增設了神經內科新病房。科室管理者依靠多年科室運作經驗，運用了一系列獨特而新穎的病房運營與質量管理的手段，如引進了品牌營銷策略，推行優勢亞專業，發揮人才作用，重視質量管理等。新病房在運作和管理中成績顯著。
引用本文： 石弘, 馮靈, 楊蓉, 周東. 新型合作型醫院神經內科新病房的運作管理. 華西醫學, 2014, 29(12): 2360-2363. doi: 10.7507/1002-0179.20140714 復制
隨著社會經濟和科技的快速發展，人們對健康的認識更加深刻，對衛生服務的要求也越來越高，但隨之而來的問題也越來越突出[1]，如“看病難”、“看病貴”的問題。在新醫藥衛生體制改革（醫改）政策中，公立醫院改革是核心內容之一，是中國醫改的重中之重[2]。新醫改政策明確提出，要鼓勵和引導社會資本發展醫療衛生事業，積極促進非公醫療衛生機構發展，形成投資主體多元化，投資方式多樣化的辦醫體制，支持有資質人員依法開業，方便群眾就醫。在此形式下，我院與民營資本合作成立了西南地區首家新型合作型非贏利性綜合醫院。神經內科新病房在新形勢、新模式醫院的科室運營中，運用一系列管理舉措及創新思路，如重視品牌效應、開設特色亞專業、優質亞專業、保證醫療護理質量與安全等，取得了良好的社會利益與經濟利益，形成了富有特色的病房運作及管理模式。
1 新型合作型醫院概況
我院于2012年4月起與民營資本合作成立國內首家新型合作型非贏利性綜合性醫院。醫院規劃床位1 100張，目前已開放床位635張，手術室16間（包括數字減影血管造影手術間）。醫療部門設急診、門診部和住院部。住院部開設普外科、骨科、神經外科、神經內科、中心重癥監護病房、泌尿外科、心內科等病房，硬件條件和設備設施比照三級甲等（三甲）綜合醫院的標準設計配置，是集醫療、科研、教學為一體的非營利性綜合醫院。共有職工654人，其中高級職稱專家36人。醫院的運營模式采取：民營資本家作為甲方；而具豐富醫療、教學、管理及醫院運作經驗的大型公立三甲醫院作為乙方；雙方簽署合作協議。甲方作為法人，提供資金；乙方派遣專家及骨干全權依照公立三甲醫院的模式，負責新型醫院業務、運作管理與質量控制考核；乙方按照三甲醫院標準，負責為甲方聘請醫護人員并對所聘人員進行業務培訓及考核，以確保臨床醫療及護理質量。
2 神經內科新病房
2.1 概況
神經內科新病房醫護人員由乙方神經內科派遣，包括科主任1名，護士長1名，醫療組長3名，護理組長3名，神經內科專科護士13名；同時招聘輔助護士6名、護工2名。新神經內科病房共設床位57張，設3個亞專業醫療組：腦卒中組、癲癇組、雜病組（脊髓疾病、椎體外系病變、癡呆等），每個小組19張床位。收治的患者包括：精神科門診就診的住院患者；急診收入的神經內科住院患者；附近的地方醫院自愿轉入的患者；因乙方床位緊張而不能及時在本部院區入住的神經內科住院患者。
2.2 神經內科新病房的運作及管理模式
科室遵循乙方本部的組織管理模式，實行在科主任領導下的醫療組長負責制。全體護士在科主任的領導下，同時在護理部、科護士長和護士長的三級管理下從事臨床護理工作。新病房的醫療、護理、管理、教學、科研等整體運營全部沿襲乙方本部院區的運作管理模式，與乙方本部院區神經內科保持暢通的信息溝通，受本部神經內科主任、護士長的調配及管理。
2.2.1 樹立品牌
新型醫院神經內科醫護人員充分利用百年老院的運營經驗，打“品質牌”、“特色牌”。通過優質的醫療護理服務結合乙方本部醫院良好的口碑，樹立自己的品牌，同時綜合運用媒體、公共關系、業務推廣等營銷手段進行宣傳。新病房病源不斷，口碑良好。
2.2.2 開設特色亞專業
新病房開設了“卒中”、“癲癇”、“遺傳變性及疑難雜癥”3個亞專業醫療組。“卒中單元”是乙方本部醫院神經內科與康復科、急診科合作，運行醫護一體化的醫護服務，開展卒中患者早期溶栓及診治的綠色通道及卒中康復一體化的特色醫療。依靠腦電視頻監測技術的癲癇專業組也為本部神經科醫療的一大特色。同時，本部醫院神經內科肩負我國西南地區乃至全國神經內科的疑難會診，神經遺傳及變性性疾病醫治經驗豐富。
2.2.3 善用專業人才
從本部醫院選派臨床經驗豐富的醫務人員于新醫院的神經內科新病房入職，3位醫療組長的職稱為1名正教授、2名副教授，均為研究生學歷；護士長為主管護師，碩士學歷；3名護理組長均為本科學歷，其中1名護理組長為主管護師，2名護理組長為護師；13名專科護士中，本科學歷2名，大專學歷11名；護師4名。同時，本部醫院科室會定期選派亞專業的知名專家到新醫院坐診。
2.2.4 重視醫療護理質量
運用全面質量管理所遵循的科學程序PDCA循環[3]對醫療護理工作進行質量控制。科室醫療質量控制小組全面落實16項醫療核心制度，開展三級醫師查房、疑難病例討論、堅持業務晨讀、病歷質量管理，保障醫療質量。護理質量控制小組堅持每個月護理質量檢查和“三基三嚴”培訓，即從患者對醫護人員服務態度反饋、護士護理技術操作、病房管理、醫護文件書寫、整體護理等5個方面等進行質量控制，對科室醫護人員進行業務查房、管理查訪、業務小講課、讀書報告、操作示范等訓練。通過面對面的考核、評價，及時分析問題、糾正不足，達到監督保證作用。
科室每個月進行多次護理工作專項檢查，對留置針使用、患者入院宣教、患者用藥知識宣教、危重患者基礎護理質量、紅燈管理等工作進行自查自糾，及時分析問題，提出整改措施，實施措施并進行評價。對存在的較突出的問題，加強監督工作如出院患者問卷調查、 死亡病歷討論等，隨時組織護理小組進行組內討論，以確保改進工作質量、提高專科業務水平，增強法律意識，防范醫療差錯。同時，堅持評選服務明星，重視榜樣的力量。此外，科室管理者還關注醫療公共信息，利用媒體資源，針對醫療行業管理中的各種重要資訊，組織開展學習，防微杜漸地防止醫療不良事件，不斷改進護理質量。
2.2.5 加強合作，合理調配資源
新病房在運作中，與本部醫院緊密聯系，實時準確溝通病源、床位等各種信息，充分利用本部百年的管理運營經驗，大力依靠本部醫院的“智囊”及“首腦”作用，充分運用管理杠桿，實施病源的及時統籌與分配，保證管理及控制指令及時有效地執行。為了保證病源，同時解決患者看病難的實際困難，神經內科新病房與本部醫院神經內科根據實際情況制定了患者轉院流程。該流程中，在本部院區就診的部分門診患者及部分恢復期住院患者可在知情、自愿的情況下被調配至新醫院神經內科病房住院。整個轉運過程由本部神經內科專職分診護士、病房辦公室護士負責于規定時間內將需轉至新醫院神經內科病房患者的信息報告本部入院前服務中心，服務中心做好安排后由專人護送，由新醫院救護車免費運送患者并安全送至新醫院病房，并由新病房提前做好接診準備。兩院神經內科辦公室護士、主任、護士長構建了兩院患者入住信息溝通網絡，每日兩院辦公室護士都會將患者入院及來源數據及轉運中的各種問題以短信形式逐級匯報，并及時執行管理者的調配指示。同時于每周一上午，兩院神經內科管理者將共同參加科室管理例會，例會將會及時總結、分析一周科室各項管理工作，并對下一步工作作出指示。
3 工作成效
神經內科新病房運行以來，醫療質量高，患者口碑好，病源穩定，教學及科研出色，獲得先進集體、護理先進、病歷質量先進等多項榮譽。據統計，2012年4月－2013年4月，除在第1個月和2013年2月的床位使用率低以外，其余月份的床位使用率相對平均，見表 1。
表1
神經內科新病房在2012年4月－2013年4月的工作成效
4 討論
本研究結果顯示，醫院運營的第1個月的床位使用率低，這可能與醫院剛剛建立，患者對醫院不知道或信任度不足有關。此后數月的在院患者數及床位使用率均理想。而次年2月床位使用率低，乙方根據以往收治患者的經驗，考慮這種情況可能與2月為我國農歷新年，患者希望與家人團圓共度佳節有關。此外，神經內科新病房借力于乙方本部神經內科近14年的整體護理模式病房的管理經驗，實施以患者為中心的整體護理，從患者的心理、 生理、 社會各方面為其提供全方位的優質護理服務[4]。在乙方本部的管理經驗上通過重視品牌效應、開設特色亞專業、善用專業人才、重視醫療護理質量、合理使用資源等，取得了良好的社會利益與經濟利益。
“品牌”策略的運用——在新病房推行優勢“亞專業”。對醫院來說，其產品是醫療服務，患者在醫院就醫購買和消費的是醫療服務。醫院的營銷就是盡快發現并滿足相應的消費者即患者的需求，實現醫院的營銷目標——社會效益和經濟效益最大化[5]。醫院的品牌包括了名稱、標志、口碑及形象，技術水平，科研能力和社會地位。醫院的形象，是醫療服務質量的內涵和市場價值的評估系數及識別徽記，是醫院參與競爭的無形資本[6]。新型醫院神經內科管理團隊，樹立以患者為中心的營銷宗旨，介入市場營銷、改善公共關系、強化內部管理，明確市場定位，依靠乙方技術力量及管理經驗，在新病房推出了乙方在國內知名的優勢亞專業，即“卒中單元”、“癲癇中心”、“神經遺傳與變性性疾病及疑難雜癥”。這些優勢亞專業的開展在很大程度上吸引了患者，對保證病源也起到了積極的作用。這些亞專業疾病的患者在新病房享受到了和乙方本部院區一樣的醫療、護理、康復一體化服務。與此同時，新型醫院附近的此類患者也可就近就醫；而因乙方本部床位緊張而久久不能入院的此類患者也可入新醫院就醫。以往患者所遭遇的床位緊張、就診費時、等待入院時間過長等實際問題，得到很大的解決。患者在家門口就可享受到和乙方本部神經內科一樣的特色治療。如此，患者、醫院雙方獲利。患者就診后獲得的良好治療效果及優質的醫療服務同時又提升了新型合作醫院的聲譽和地位，在患者中獲得良好的口碑。在科室運營的1年中，除本部醫院轉入的患者外，已經有多例患者從附近醫院轉診到我院，可見推行優勢亞專業對提升醫院形象的力量不容小視。
新型醫院科室的組建是由乙方本部神經內科的領導班子通過層層甄選，從科室臨床經驗豐富的醫務人員中選擇業務精湛、醫德高尚、吃苦耐勞、甘于奉獻、具豐富臨床經驗與科研教學能力的優秀醫務工作者于新病房入職。他們作風踏實，技術過硬，吃苦耐勞，勤勞進取，善于思考，精于科研，對患者和藹熱情，善于溝通交流。選派人員的成功定位，為新病區的優質工作奠定了必要的人力基礎，保證了新院區的醫療工作的順利開展，保證了醫療、教學和科研的質量。
21世紀是質量的世紀，醫療質量不僅關系到人民健康需求的滿足，也關系的醫療機構自身的生存和發展[7]。科室按照質量管理的4個環節（PDCA），抓好質量策劃、執行、檢查和改進4個過程，通過及時的質量控制、評價、反饋，使好的方面繼續發揚，不足之處找到原因，并提出改進措施，將它轉移到下一個PDCA循環中以達到持續改進的目的。同時，在過程中充分運用激勵機制，激發了醫護人員保證醫療護理質量的工作積極性和主動性。
注重信息溝通，綜合運用各種宣傳手段。新型醫院的管理者不僅要重視醫療質量，注意醫院形象和物質建設[8]，還非常需要重視與患者建立互動的溝通渠道，需要綜合運用媒體、公共關系、業務推廣等營銷手段宣傳自己，樹立品牌全球營銷的觀念[9]。新型醫院神經內科管理者不僅關注“顧客”與“產品”，保證醫療及護理質量，還特別注意媒體宣傳與公共關系。科室團隊積極在新型醫院和與乙方本部網站發表各種新聞及稿件，包括各種業務學習、疑難重癥治療、新技術的開展及好人好事。這些宣傳隱形地提升了新病房的形象和聲譽。而醫院管理層面也經常通過地方媒體進行宣傳。同時，科室還和乙方本部實現了視頻查房和遠程會診；此外，本部科室的名老專家每周都會到新病房進行疑難討論及查房。這些管理舉措為新病房與本部病房提供了暢通的信息支持及技術支持，保證了病源的持續與穩定，并保持了與乙方本部的信息互動，促進了科室教學與科研的不斷進步。
綜上，新型醫院運行模式下的神經內科病房，有效運用了公立醫院科室運行中的各種經驗，讓優勢亞專業在新型醫院中得到良好開展，同時，善用精兵強將，保證了臨床醫、教、研的質量。這種運作管理模式，既引導了社會資本的合理使用，又更有效地利用了資深優質公立醫院的業務及管理經驗，解決了醫改新形勢下患者就醫的實際問題，促使了醫療資源更合理的分配，值得推廣。
隨著社會經濟和科技的快速發展，人們對健康的認識更加深刻，對衛生服務的要求也越來越高，但隨之而來的問題也越來越突出[1]，如“看病難”、“看病貴”的問題。在新醫藥衛生體制改革（醫改）政策中，公立醫院改革是核心內容之一，是中國醫改的重中之重[2]。新醫改政策明確提出，要鼓勵和引導社會資本發展醫療衛生事業，積極促進非公醫療衛生機構發展，形成投資主體多元化，投資方式多樣化的辦醫體制，支持有資質人員依法開業，方便群眾就醫。在此形式下，我院與民營資本合作成立了西南地區首家新型合作型非贏利性綜合醫院。神經內科新病房在新形勢、新模式醫院的科室運營中，運用一系列管理舉措及創新思路，如重視品牌效應、開設特色亞專業、優質亞專業、保證醫療護理質量與安全等，取得了良好的社會利益與經濟利益，形成了富有特色的病房運作及管理模式。
1 新型合作型醫院概況
我院于2012年4月起與民營資本合作成立國內首家新型合作型非贏利性綜合性醫院。醫院規劃床位1 100張，目前已開放床位635張，手術室16間（包括數字減影血管造影手術間）。醫療部門設急診、門診部和住院部。住院部開設普外科、骨科、神經外科、神經內科、中心重癥監護病房、泌尿外科、心內科等病房，硬件條件和設備設施比照三級甲等（三甲）綜合醫院的標準設計配置，是集醫療、科研、教學為一體的非營利性綜合醫院。共有職工654人，其中高級職稱專家36人。醫院的運營模式采取：民營資本家作為甲方；而具豐富醫療、教學、管理及醫院運作經驗的大型公立三甲醫院作為乙方；雙方簽署合作協議。甲方作為法人，提供資金；乙方派遣專家及骨干全權依照公立三甲醫院的模式，負責新型醫院業務、運作管理與質量控制考核；乙方按照三甲醫院標準，負責為甲方聘請醫護人員并對所聘人員進行業務培訓及考核，以確保臨床醫療及護理質量。
2 神經內科新病房
2.1 概況
神經內科新病房醫護人員由乙方神經內科派遣，包括科主任1名，護士長1名，醫療組長3名，護理組長3名，神經內科專科護士13名；同時招聘輔助護士6名、護工2名。新神經內科病房共設床位57張，設3個亞專業醫療組：腦卒中組、癲癇組、雜病組（脊髓疾病、椎體外系病變、癡呆等），每個小組19張床位。收治的患者包括：精神科門診就診的住院患者；急診收入的神經內科住院患者；附近的地方醫院自愿轉入的患者；因乙方床位緊張而不能及時在本部院區入住的神經內科住院患者。
2.2 神經內科新病房的運作及管理模式
科室遵循乙方本部的組織管理模式，實行在科主任領導下的醫療組長負責制。全體護士在科主任的領導下，同時在護理部、科護士長和護士長的三級管理下從事臨床護理工作。新病房的醫療、護理、管理、教學、科研等整體運營全部沿襲乙方本部院區的運作管理模式，與乙方本部院區神經內科保持暢通的信息溝通，受本部神經內科主任、護士長的調配及管理。
2.2.1 樹立品牌
新型醫院神經內科醫護人員充分利用百年老院的運營經驗，打“品質牌”、“特色牌”。通過優質的醫療護理服務結合乙方本部醫院良好的口碑，樹立自己的品牌，同時綜合運用媒體、公共關系、業務推廣等營銷手段進行宣傳。新病房病源不斷，口碑良好。
2.2.2 開設特色亞專業
新病房開設了“卒中”、“癲癇”、“遺傳變性及疑難雜癥”3個亞專業醫療組。“卒中單元”是乙方本部醫院神經內科與康復科、急診科合作，運行醫護一體化的醫護服務，開展卒中患者早期溶栓及診治的綠色通道及卒中康復一體化的特色醫療。依靠腦電視頻監測技術的癲癇專業組也為本部神經科醫療的一大特色。同時，本部醫院神經內科肩負我國西南地區乃至全國神經內科的疑難會診，神經遺傳及變性性疾病醫治經驗豐富。
2.2.3 善用專業人才
從本部醫院選派臨床經驗豐富的醫務人員于新醫院的神經內科新病房入職，3位醫療組長的職稱為1名正教授、2名副教授，均為研究生學歷；護士長為主管護師，碩士學歷；3名護理組長均為本科學歷，其中1名護理組長為主管護師，2名護理組長為護師；13名專科護士中，本科學歷2名，大專學歷11名；護師4名。同時，本部醫院科室會定期選派亞專業的知名專家到新醫院坐診。
2.2.4 重視醫療護理質量
運用全面質量管理所遵循的科學程序PDCA循環[3]對醫療護理工作進行質量控制。科室醫療質量控制小組全面落實16項醫療核心制度，開展三級醫師查房、疑難病例討論、堅持業務晨讀、病歷質量管理，保障醫療質量。護理質量控制小組堅持每個月護理質量檢查和“三基三嚴”培訓，即從患者對醫護人員服務態度反饋、護士護理技術操作、病房管理、醫護文件書寫、整體護理等5個方面等進行質量控制，對科室醫護人員進行業務查房、管理查訪、業務小講課、讀書報告、操作示范等訓練。通過面對面的考核、評價，及時分析問題、糾正不足，達到監督保證作用。
科室每個月進行多次護理工作專項檢查，對留置針使用、患者入院宣教、患者用藥知識宣教、危重患者基礎護理質量、紅燈管理等工作進行自查自糾，及時分析問題，提出整改措施，實施措施并進行評價。對存在的較突出的問題，加強監督工作如出院患者問卷調查、 死亡病歷討論等，隨時組織護理小組進行組內討論，以確保改進工作質量、提高專科業務水平，增強法律意識，防范醫療差錯。同時，堅持評選服務明星，重視榜樣的力量。此外，科室管理者還關注醫療公共信息，利用媒體資源，針對醫療行業管理中的各種重要資訊，組織開展學習，防微杜漸地防止醫療不良事件，不斷改進護理質量。
2.2.5 加強合作，合理調配資源
新病房在運作中，與本部醫院緊密聯系，實時準確溝通病源、床位等各種信息，充分利用本部百年的管理運營經驗，大力依靠本部醫院的“智囊”及“首腦”作用，充分運用管理杠桿，實施病源的及時統籌與分配，保證管理及控制指令及時有效地執行。為了保證病源，同時解決患者看病難的實際困難，神經內科新病房與本部醫院神經內科根據實際情況制定了患者轉院流程。該流程中，在本部院區就診的部分門診患者及部分恢復期住院患者可在知情、自愿的情況下被調配至新醫院神經內科病房住院。整個轉運過程由本部神經內科專職分診護士、病房辦公室護士負責于規定時間內將需轉至新醫院神經內科病房患者的信息報告本部入院前服務中心，服務中心做好安排后由專人護送，由新醫院救護車免費運送患者并安全送至新醫院病房，并由新病房提前做好接診準備。兩院神經內科辦公室護士、主任、護士長構建了兩院患者入住信息溝通網絡，每日兩院辦公室護士都會將患者入院及來源數據及轉運中的各種問題以短信形式逐級匯報，并及時執行管理者的調配指示。同時于每周一上午，兩院神經內科管理者將共同參加科室管理例會，例會將會及時總結、分析一周科室各項管理工作，并對下一步工作作出指示。
3 工作成效
神經內科新病房運行以來，醫療質量高，患者口碑好，病源穩定，教學及科研出色，獲得先進集體、護理先進、病歷質量先進等多項榮譽。據統計，2012年4月－2013年4月，除在第1個月和2013年2月的床位使用率低以外，其余月份的床位使用率相對平均，見表 1。
表1
神經內科新病房在2012年4月－2013年4月的工作成效
4 討論
本研究結果顯示，醫院運營的第1個月的床位使用率低，這可能與醫院剛剛建立，患者對醫院不知道或信任度不足有關。此后數月的在院患者數及床位使用率均理想。而次年2月床位使用率低，乙方根據以往收治患者的經驗，考慮這種情況可能與2月為我國農歷新年，患者希望與家人團圓共度佳節有關。此外，神經內科新病房借力于乙方本部神經內科近14年的整體護理模式病房的管理經驗，實施以患者為中心的整體護理，從患者的心理、 生理、 社會各方面為其提供全方位的優質護理服務[4]。在乙方本部的管理經驗上通過重視品牌效應、開設特色亞專業、善用專業人才、重視醫療護理質量、合理使用資源等，取得了良好的社會利益與經濟利益。
“品牌”策略的運用——在新病房推行優勢“亞專業”。對醫院來說，其產品是醫療服務，患者在醫院就醫購買和消費的是醫療服務。醫院的營銷就是盡快發現并滿足相應的消費者即患者的需求，實現醫院的營銷目標——社會效益和經濟效益最大化[5]。醫院的品牌包括了名稱、標志、口碑及形象，技術水平，科研能力和社會地位。醫院的形象，是醫療服務質量的內涵和市場價值的評估系數及識別徽記，是醫院參與競爭的無形資本[6]。新型醫院神經內科管理團隊，樹立以患者為中心的營銷宗旨，介入市場營銷、改善公共關系、強化內部管理，明確市場定位，依靠乙方技術力量及管理經驗，在新病房推出了乙方在國內知名的優勢亞專業，即“卒中單元”、“癲癇中心”、“神經遺傳與變性性疾病及疑難雜癥”。這些優勢亞專業的開展在很大程度上吸引了患者，對保證病源也起到了積極的作用。這些亞專業疾病的患者在新病房享受到了和乙方本部院區一樣的醫療、護理、康復一體化服務。與此同時，新型醫院附近的此類患者也可就近就醫；而因乙方本部床位緊張而久久不能入院的此類患者也可入新醫院就醫。以往患者所遭遇的床位緊張、就診費時、等待入院時間過長等實際問題，得到很大的解決。患者在家門口就可享受到和乙方本部神經內科一樣的特色治療。如此，患者、醫院雙方獲利。患者就診后獲得的良好治療效果及優質的醫療服務同時又提升了新型合作醫院的聲譽和地位，在患者中獲得良好的口碑。在科室運營的1年中，除本部醫院轉入的患者外，已經有多例患者從附近醫院轉診到我院，可見推行優勢亞專業對提升醫院形象的力量不容小視。
新型醫院科室的組建是由乙方本部神經內科的領導班子通過層層甄選，從科室臨床經驗豐富的醫務人員中選擇業務精湛、醫德高尚、吃苦耐勞、甘于奉獻、具豐富臨床經驗與科研教學能力的優秀醫務工作者于新病房入職。他們作風踏實，技術過硬，吃苦耐勞，勤勞進取，善于思考，精于科研，對患者和藹熱情，善于溝通交流。選派人員的成功定位，為新病區的優質工作奠定了必要的人力基礎，保證了新院區的醫療工作的順利開展，保證了醫療、教學和科研的質量。
21世紀是質量的世紀，醫療質量不僅關系到人民健康需求的滿足，也關系的醫療機構自身的生存和發展[7]。科室按照質量管理的4個環節（PDCA），抓好質量策劃、執行、檢查和改進4個過程，通過及時的質量控制、評價、反饋，使好的方面繼續發揚，不足之處找到原因，并提出改進措施，將它轉移到下一個PDCA循環中以達到持續改進的目的。同時，在過程中充分運用激勵機制，激發了醫護人員保證醫療護理質量的工作積極性和主動性。
注重信息溝通，綜合運用各種宣傳手段。新型醫院的管理者不僅要重視醫療質量，注意醫院形象和物質建設[8]，還非常需要重視與患者建立互動的溝通渠道，需要綜合運用媒體、公共關系、業務推廣等營銷手段宣傳自己，樹立品牌全球營銷的觀念[9]。新型醫院神經內科管理者不僅關注“顧客”與“產品”，保證醫療及護理質量，還特別注意媒體宣傳與公共關系。科室團隊積極在新型醫院和與乙方本部網站發表各種新聞及稿件，包括各種業務學習、疑難重癥治療、新技術的開展及好人好事。這些宣傳隱形地提升了新病房的形象和聲譽。而醫院管理層面也經常通過地方媒體進行宣傳。同時，科室還和乙方本部實現了視頻查房和遠程會診；此外，本部科室的名老專家每周都會到新病房進行疑難討論及查房。這些管理舉措為新病房與本部病房提供了暢通的信息支持及技術支持，保證了病源的持續與穩定，并保持了與乙方本部的信息互動，促進了科室教學與科研的不斷進步。
綜上，新型醫院運行模式下的神經內科病房，有效運用了公立醫院科室運行中的各種經驗，讓優勢亞專業在新型醫院中得到良好開展，同時，善用精兵強將，保證了臨床醫、教、研的質量。這種運作管理模式，既引導了社會資本的合理使用，又更有效地利用了資深優質公立醫院的業務及管理經驗，解決了醫改新形勢下患者就醫的實際問題，促使了醫療資源更合理的分配，值得推廣。
