四川大學華西醫院構建了新的人力資源管理體系，激發一線醫務人員的工作積極性和創新精神，增強醫院凝聚力，更好地為患者服務，促進醫院的高質量發展。本文對其介紹，以期為相關研究提供參考。
引用本文： 羅琳, 葉志宏, 薛暉, 王禹婷, 余淳. 構建新型人力資源管理體系，促進公立醫院高質量發展. 中國循證醫學雜志, 2022, 22(5): 585-589. doi: 10.7507/1672-2531.202112119 復制
近年來，公立醫院改革發展作為深化醫藥衛生體制改革的重要內容，已取得階段性成效，為持續改善基本醫療衛生服務公平性可及性、防控新冠肺炎等重大疫情、保障人民群眾生命安全和身體健康發揮了重要作用。《國務院辦公廳關于推動公立醫院高質量發展的意見》（國辦發〔2021〕18號）[1]要求，在推動公立醫院高質量發展資源配置上，要從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素。
1 公立醫院人力資源現狀和困惑
現行公立醫院人力資源管理體系，在促進醫院學科建設、人才梯隊培養方面，發揮了積極的作用。但也存在用人機制單一、考核形式僵硬、激勵機制不健全等問題，制約了醫院可持續發展，影響了醫務人員工作積極性和創新性，使醫院高質量發展受到阻礙。
1.1 編制
公立醫院編制是穩定和吸引醫務人員、保障公立醫院穩定發展的關鍵要素，是國家滿足人民醫療衛生服務需求的重要制度保證。自上世紀八十年代起，中編辦下達衛生事業編制和教育事業編制后至今未增加。公立醫院接受的援非、援疆、援藏等指令性任務增加，新開辦的全托管醫院、領辦分院、政府簽約的幫扶醫院等都需要派在編人員、管理骨干擔任院長或學科主任，現有編制人員已不能完全滿足公立醫院業務發展需求和指令性任務派駐。編制的限制影響了青年衛技人才的穩定性和積極性。
1.2 人才發展機制
人才隊伍結構性矛盾突出，人才政策精準化程度不高，尤其高層次人才、學科領軍人才缺乏：存在高層次人才總量不足、創新團隊較少、對高層次人才的評價激勵缺乏有效手段等問題[2]。
1.3 用人機制
公立醫院普遍存在員工具有多重身份的現狀，不同身份的員工又由不同部門分管。由于多重分工管理且無統一的協同辦公平臺，導致了人事管理“理不順”[3]。醫院人員類別復雜，人員眾多，各類人員進出、調崗、輪轉科室等信息需要實時更新，管理難度增大[4]。
1.4 激勵機制
目前在傳統的人事管理制度之下，激勵手段較為單一，主要與績效掛鉤，缺乏“能上能下”的動態激勵機制[5]。
1.5 人才評價體系
我國人才評價體系不合理[6]，評價機制僵化，評價方式單一。職稱是人才職業生涯中最重要的發展階段和學術水平體現，每個級別都對應著相應的薪酬待遇。職稱申報條件沒有客觀反映醫科特點和醫學人才成長規律，以科研業績作為主要評價標準，缺乏臨床工作質效的體現。在這種模式下，容易出現兩種不良導向，中年群體覺得中級職稱已是“天花板”；高級職稱人員覺得沒有努力空間。
2 構建新型人力資源管理體系
編制是事業單位統一的管理手段和重要資源，決定了事業單位法定用人規模及附著在編制上的各種待遇[7]。華西醫院從2004年開始人事制度改革，率先打破身份（編制）約束，開展人員聘用制度改革。經過17年的探索和實踐，已實現編制員工和聘用制員工同工同酬，構建了競聘上崗、能上能下的公平競爭機制。2013年全面推行精細化管理，建立了符合現代醫院管理特點、分系列分層級的動態、立體的人事管理體系。
2.1 淡化身份，強化崗位，同崗同權，同工同酬，實行人員分類管理
對于編制內職工依據事業單位人事管理條例和四川大學新進教職工分類管理；針對聘用職工和醫生集團等人員，制定聘用人員管理辦法和醫生集團人員管理辦法。制定所有人員適用的醫院缺陷管理條例，規范員工行為。
2.2 建立分系列、分層級的動態、立體的人事管理體系
以崗位管理為核心，橫向涵蓋5大系列，縱向包括骨干層、中間層、基本層3大層次。每個系列又細分了12個崗位層級，個人薪酬待遇與崗位層級緊密掛鉤。正高職稱的教授在醫師四級崗上仍有更上一層樓的目標和動力，可以向醫師3級崗、2級崗，甚至1級崗邁進。為激勵員工成長，設置職稱所對應的崗位層級有所交叉，如特別優秀的中級職稱員工，可以通過自己的努力享受副高職稱待遇。醫技系列正高級為1～3級，層級設計沒有交叉重疊，充分考慮了該系列的特點。
針對職稱晉升后缺乏動力而選擇躺平的現象，華西醫院將聘期考核、崗位聘任、人員層級劃分結果與績效緊密掛鉤，根據考核結果適當調整崗位層級，避免了“一評定終身”的現象，進一步激發了人才持續發展的內生動力。聘期3年，聘期考核要求工作質效即KPI指標，考核合格才能申報晉升高一級崗位。多維度認可員工對醫院的貢獻，五大系列的設定，分層級的管理，在督促員工業務能力發展的同時，也提供了逐級上升的事業發展空間和平臺。員工發展目標和醫院戰略發展目標一致，不僅充分調動了員工工作積極性，也有力支撐了醫院建設和學科發展。
2.3 建立路徑清晰、靈活動態的考核評價與晉升機制
打通能上能下、能進能出的人才雙向流通機制，讓每一位員工都能清晰地審視和規劃自己未來的職業生涯。根據醫學人才成長規律，構建職業發展的晉升通道和多層級評價機制，人員在編制內、中間層和基本層聘用、醫生集團中流動，如建立從醫生集團到醫院聘用再到學校進編遴選的動態的晉升機制；健全各級各類人員的考核機制，制定高端人才聘期考核，醫師、護理、技師、實驗師合同續聘條件等。
3 引育并舉，實施“內培外引”人才強院戰略
人才梯隊建設主要從不同層次的人才內孵和多渠道多形式的人才引進兩方面來實施，構建完整的階梯式人才培育體系，吸引人才、留住人才，搭建醫院各層級人才的事業發展和支持平臺。
3.1 人才支持項目
建立“終身教授”遴選機制、“高端人才孵化工程”、“青年英才培育工程”、“專業學科后備人才工程”、“學科卓越發展1·3·5”等五大人才支持工程。
3.1.1 建立“終身教授”遴選機制
為國家級杰出科學家、國家級教學名師、國務院批準的博士生導師等，或開辟了新學科或新專業，達到并趕超國內外先進水平的開創者授予“終身教授”稱號。醫院每月提供 “終身教授定額津貼”，終身聘用，鼓勵終身教授積極參與臨床醫療、學術指導、人才梯隊建設等工作。
3.1.2 實施“高端人才孵化工程”
努力造就一批具有國際一流水平的“大師級”人物。重點遴選一批具有領軍才能和團隊組織能力的高端人才，給予每人每年200萬元的特殊經費支持，用于自主選題研究、團隊建設和人才培養等；為每位高端人才配備專職科研隊伍、助理和博士后，在研究空間、重大儀器設備等科研硬件條件上向高端人才傾斜[2]。
3.1.3 推進“青年英才培育工程”
青年人才是國家戰略人才力量的源頭活水[5]。打造培育一支充滿潛力和無限發展可能的青年人才隊伍，為青年人才的脫穎而出創造良好的成長氛圍。對“四青”人才提供每人每年100萬元的科研經費，以3年為一個支持周期，給予科研資源等傾斜政策，充分激發他們的創新創造活力。
3.1.4 聚力“專業學科后備人才工程”
著眼于未來學科建設發展，建立優秀人才快速成長機制。為臨床水平高、教學效果好、科研能力強、具有潛力的臨床學科后備人選提供相關支撐條件和政策保障。3年為一個支持周期，集中優勢資源并予以個性化培育，在學術任職、醫院課題資助、研究生招生等方面予以支持，近一步完善了優秀人才的成長機制。
3.1.5 打造“學科卓越發展1·3·5工程”
為創建國際一流的交叉學科或全國第一的三級學科、亞專業或特色專病，多部門聯動實施“學科卓越發展1·3·5工程”，建立多層次創新基金，支持臨床研究孵化項目、專職博士后研發基金、臨床技術創新項目、臨床科技創新團隊建設，主要資助臨床研究者、醫療新技術、特色專病研究者，重點支持臨床導向的多學科協作、理工醫交叉前沿創新研究，特別鼓勵理、工、醫多學科、大學科的交叉合作研究，促進學科和人才梯隊跨越式發展。
3.2 人才培養項目
實施“杰出青年科學家海外培育工程”、“專職博士后實施計劃”、“人才培養專項基金”、“在職人員學歷學位提升”等四大人才培養計劃。
3.2.1 開展“杰出青年科學家海外培育工程”
通過醫院教授委員會評估，資助具有科研潛質的醫療職系青年人才，選送海外知名高校或科研機構進行2～3年的臨床科研培訓，為臨床學科培養杰出的青年科技人才。
3.2.2 專職博士后精細化管理和服務
博士后制度是培養創新型青年人才的重要制度[8]。改革博士后管理和服務制度，鼓勵學科交叉，加強醫學+信息、醫學+材料、醫學+制造的醫工結合，打造復合型高水平的專職科研團隊。在站博士后規模已達750人，醫院加大投入，改革薪酬，提高待遇，年薪25～50萬，并設立以標志性成果為導向的獎勵模式。加強站內培養，完善導師、實驗室/科室、醫院三級考核機制，實行全程淘汰制度。引導博士后基金申請達到兩個全覆蓋（所有博士后全覆蓋、所有基金全覆蓋），鼓勵博士后與全球排名前100名的高等院校進行學術交流。博士后群體已成長為醫院科研生力軍。
3.2.3 設立“人才培養專項出國基金”
鼓勵青年職工出國中長期訪學進修3～12個月、參加國際學術會議及專業小組組團交流，資助職工或專業小組赴國內頂尖醫療機構進修、參加各類國家級學會培訓班等，進行臨床新技術、臨床科研的專項學習和培訓，促進了學科發展和人才水平的不斷提高。
3.2.4 建立“在職學歷學位提升”制度
改善人才隊伍的學歷學位結構，全面提升醫院的醫療、教學、科研和管理水平，實現醫院的長期發展戰略目標。鼓勵員工利用繼續教育在職提升學歷學位，醫院全額報銷相關費用。
3.3 拓展多樣化引才渠道，多種方式靈活引進人才
結合新形勢加強人才國際交流，堅持全球視野、世界一流水平，千方百計引進那些能為我所用的頂尖人才，使更多全球智慧資源、創新要素為我所用[6]。拓展多樣化引才渠道，通過在國內外各大網站上刊登引才廣告，在美國波士頓、英國倫敦、德國海德堡等設立海外引才聯絡點和引才聯絡專員，發揮海外校友會和與醫院有合作的專家作用，設立“伯樂獎”、“人才挖掘專崗”及定期舉辦國際學者論壇等多種方式吸引海外人才加盟。對標“雙一流”建設，圍繞學科交叉、醫工融合目標，通過全職、非全職、聯合引進、雙聘等多種方式靈活引進人才，或者通過技術指導、項目合作等各種形式實現高層次人才資源共享。
建立“人才推薦與評審專家委員會”，全方面地評價引進人才。建立多部門聯動引進人才服務接力與協調辦法，對引進人才進行全方位支持：配套科研經費，提供人員、場地、平臺、設備、住房補貼，協助解決引進人才配偶工作、子女入學等生活問題。定期舉辦“大咖面對面”和“高端人才一對一訪談”，院領導和職能部門負責人參加，了解他們的工作，現場協調、解決問題，讓他們盡快融入華西大家庭的文化，縮短適應期。以國際化視野和創新理念打造大格局人才隊伍，不斷壯大與優化高端人才隊伍。內培外引人才工作顯著，已吸引準院士團隊、杰青、海外高端人才到院工作。
3.4 實施人才分類評審
深化改革作為推動人才發展的根本動力，完善人才評價體系，在建設大人事信息系統和人員分層分類管理的基礎上，積極為各類人才干事創業和實現價值提供機會和條件，促進醫院發展方式向主要依靠科技進步、職工素質提高、管理創新轉變。創新醫學人才分類分系列的評價體系，加強人才綜合評價研究，切實破除“四唯”；構建人才醫療、教學、科研等綜合積分評價體系；積極推進職稱制度改革，持續完善職稱晉升機制，探討醫護技專業技術人員職稱晉升單列、分類評審的實施辦法和管理機制。
科學客觀公正評價專業技術人才，讓專業技術人才有更多時間和精力深耕專業，讓作出貢獻的人才有成就感和獲得感[9]。教研系列著重解決復雜疑難問題和研究創新能力水平的考核評價；衛技系列側重于對解決常見病、多發病、新技術的推廣應用和服務基層能力（執行國家重要任務、應對突發公共事件、援疆、援藏、援外等）的考核評價[10]。突出專業技術人員的醫德醫風、師德師風和工作質效等，使職工在個人價值方面得到更加有效的提升。建立優勢技能型主任醫師系列，把專業技能超強，臨床質效優良、長期深耕臨床的一把刀推薦出來，科研條件略低于傳統的醫師要求，著重醫德醫風、臨床優勢技能，嚴格審查，把業內公認的最優秀臨床技能型人才推薦出來。對于符合職稱申報條件卻因高級指標的限制未獲學校聘任的人員，實施院內資格聘任，可用于門診醫師級別、會診、研究生導師遴選、社會任職等。打通行政后勤職工晉升通道，可以申報職員職級評聘或黨務研究系列職稱晉升，進一步明確了管理人員的職業生涯發展。
根據已有的模型和數據，建立人才醫療、教學、科研等綜合積分評價體系，構建差異化的人才評價標準。收集、整理、凝練了一些指標體系標準：根據實際情況調整標準參考值，為多層次人才結構分析提供量化標準；已形成16個項目，300多個指標，為最終建立醫教研管人才分類評價體系做好了準備工作[10]。
在完善崗位管理基礎上，努力構建符合衛生專業技術崗位特點的人才評價與使用體制，破除專業技術職務聘任終身制，形成人員能進能出，職務能上能下，待遇能升能降，優秀人才能夠脫穎而出，充滿生機與活力的用人機制[11]。
3.5 建立健全人才培訓制度
習近平2020年9月22日在教育文化衛生體育領域專家代表座談會上發表講話：要完善全民終身學習推進機制，構建方式更加靈活、資源更加豐富、學習更加便捷的終身學習體系[12]。
醫院具有知識密集型和技術密集型的特點，應積極推進人才培養培訓，契合員工的職業生涯發展，制定基于崗位勝任力的繼續教育管理制度，人才培訓分類別、分層次、多渠道和重實效[13-15]。
3.5.1 通用能力培訓
以開拓視野、更新知識，建構通識基礎，培育綜合素質為目標，設計面向全體員工的培訓通用模塊，包括宏觀形勢、社會政治、醫療改革與醫療衛生政策、醫院戰略和組織文化、行業作風、廉政教育、人際溝通與禮儀等，提升員工個人素養和職業基礎通用能力。
3.5.2 個性化分類培訓
3.5.2.1 高端人才
側重形勢政策及意識形態領域的培訓教育，圍繞高端人才所關心的熱點話題開展專題式的培訓和沙龍，促進高端人才在醫院發展中發揮示范引領作用。
3.5.2.2 專業技術人員
初級人員以本專業為重點，兼顧相關專業，著重加強基本理論、基本知識和基本技能培訓，培養獨立正確處理本專業常見問題的能力，規范履職行為；中級專業技術人員的培訓應以副高級專業技術標準為目標，以本專業和相關專業的新知識為內容，積極學習和應用新技術、新方法；加強教學科研相關知識技能培訓，對其中的潛在創新人才和學科領軍人才強化培養培訓；高級專業技術人員以本專業、本學科先進水平為目標，開展以更新知識為主要內容的培訓，包括本專業前沿的綜述，學術專題講座、報告、科學研究等。根據工作需要，鼓勵選修其他相關學科的有關內容，推進學科交叉融合和復合型人才培養。
3.5.2.3 機關后勤人員
為進一步提升管理人員的行政治理水平和治理能力，針對崗位的特殊性和實際需求，以“切實提升管理人員履職能力和職業素養，提高工作質效”為主要目的，參考醫院管理MBA課程進行模塊設計，擬定培訓方案。課后設計問卷，收集意見；未參加培訓人員，收看云課堂，培訓結束做試卷檢驗參培效果。以提升把握大局能力、管理能力和服務意識為重點，通過針對性的專題培訓和實踐體驗，塑造一支作風優良的管理服務隊伍。
4 成效
華西醫院經過17年的人事制度改革探索和實踐，建立人才成長激勵機制、人才選聘機制、崗位銜接機制、不合格人員退出機制，有效激發員工活力與潛能。深入實施人才強院戰略，吸引、留住、培養人才，提供孵化政策和事業發展平臺，合理有效的績效考評機制的建立與完善，使醫院現有人才隊伍穩定，人才輩出、人盡其才的環境已經形成，師資隊伍水平向一流邁進。目前國家級高級人才總數已達75人。
通過構建新型人力資源管理體系，提高了人力資源管理水平，激勵了臨床一線醫務人員的工作積極性和創新性，進一步增強了醫院凝聚力，使廣大臨床一線醫務人員更好地滿足人民日益增長的美好生活需要而不斷提高醫療服務能力，同時極大地促進了學科建設和醫院高質量發展。2021年華西醫院門急診服務775.66萬人次，出院患者28.3萬人次，手術19.6萬人次。華西醫院獲批國家醫學中心首批輔導類創建單位；科研成果在國際頂尖學術期刊發表；護理學入選新一輪“雙一流”建設學科；在復旦大學醫院管理研究所連續12年綜合排名全國第二；中國醫學科學院中國醫院科技量值綜合排名連續8年全國第一。積極承擔社會責任，區域影響力不斷增強：持續優化華西醫聯體模式，學科/專病聯盟已達39個，覆蓋全國790家醫院；華西遠程聯盟覆蓋25個省、市、自治區696家醫療機構；基于云技術—數字醫療信息平臺建設，遠程教學已達66萬人次/年、遠程會診6 300+人次/年。獲評全國醫院患者滿意度調查綜合排名全國第一，中國公立綜合性醫院社會貢獻度排行連續三年排名全國第一，連續多年被網民評選為“全國最受歡迎三甲醫院”前十強。
綜上所述，四川大學華西醫院構建了新的人力資源管理體系，激發一線醫務人員的工作積極性和創新精神，增強醫院凝聚力，更好地為患者服務，促進公立醫院的高質量發展。
近年來，公立醫院改革發展作為深化醫藥衛生體制改革的重要內容，已取得階段性成效，為持續改善基本醫療衛生服務公平性可及性、防控新冠肺炎等重大疫情、保障人民群眾生命安全和身體健康發揮了重要作用。《國務院辦公廳關于推動公立醫院高質量發展的意見》（國辦發〔2021〕18號）[1]要求，在推動公立醫院高質量發展資源配置上，要從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素。
1 公立醫院人力資源現狀和困惑
現行公立醫院人力資源管理體系，在促進醫院學科建設、人才梯隊培養方面，發揮了積極的作用。但也存在用人機制單一、考核形式僵硬、激勵機制不健全等問題，制約了醫院可持續發展，影響了醫務人員工作積極性和創新性，使醫院高質量發展受到阻礙。
1.1 編制
公立醫院編制是穩定和吸引醫務人員、保障公立醫院穩定發展的關鍵要素，是國家滿足人民醫療衛生服務需求的重要制度保證。自上世紀八十年代起，中編辦下達衛生事業編制和教育事業編制后至今未增加。公立醫院接受的援非、援疆、援藏等指令性任務增加，新開辦的全托管醫院、領辦分院、政府簽約的幫扶醫院等都需要派在編人員、管理骨干擔任院長或學科主任，現有編制人員已不能完全滿足公立醫院業務發展需求和指令性任務派駐。編制的限制影響了青年衛技人才的穩定性和積極性。
1.2 人才發展機制
人才隊伍結構性矛盾突出，人才政策精準化程度不高，尤其高層次人才、學科領軍人才缺乏：存在高層次人才總量不足、創新團隊較少、對高層次人才的評價激勵缺乏有效手段等問題[2]。
1.3 用人機制
公立醫院普遍存在員工具有多重身份的現狀，不同身份的員工又由不同部門分管。由于多重分工管理且無統一的協同辦公平臺，導致了人事管理“理不順”[3]。醫院人員類別復雜，人員眾多，各類人員進出、調崗、輪轉科室等信息需要實時更新，管理難度增大[4]。
1.4 激勵機制
目前在傳統的人事管理制度之下，激勵手段較為單一，主要與績效掛鉤，缺乏“能上能下”的動態激勵機制[5]。
1.5 人才評價體系
我國人才評價體系不合理[6]，評價機制僵化，評價方式單一。職稱是人才職業生涯中最重要的發展階段和學術水平體現，每個級別都對應著相應的薪酬待遇。職稱申報條件沒有客觀反映醫科特點和醫學人才成長規律，以科研業績作為主要評價標準，缺乏臨床工作質效的體現。在這種模式下，容易出現兩種不良導向，中年群體覺得中級職稱已是“天花板”；高級職稱人員覺得沒有努力空間。
2 構建新型人力資源管理體系
編制是事業單位統一的管理手段和重要資源，決定了事業單位法定用人規模及附著在編制上的各種待遇[7]。華西醫院從2004年開始人事制度改革，率先打破身份（編制）約束，開展人員聘用制度改革。經過17年的探索和實踐，已實現編制員工和聘用制員工同工同酬，構建了競聘上崗、能上能下的公平競爭機制。2013年全面推行精細化管理，建立了符合現代醫院管理特點、分系列分層級的動態、立體的人事管理體系。
2.1 淡化身份，強化崗位，同崗同權，同工同酬，實行人員分類管理
對于編制內職工依據事業單位人事管理條例和四川大學新進教職工分類管理；針對聘用職工和醫生集團等人員，制定聘用人員管理辦法和醫生集團人員管理辦法。制定所有人員適用的醫院缺陷管理條例，規范員工行為。
2.2 建立分系列、分層級的動態、立體的人事管理體系
以崗位管理為核心，橫向涵蓋5大系列，縱向包括骨干層、中間層、基本層3大層次。每個系列又細分了12個崗位層級，個人薪酬待遇與崗位層級緊密掛鉤。正高職稱的教授在醫師四級崗上仍有更上一層樓的目標和動力，可以向醫師3級崗、2級崗，甚至1級崗邁進。為激勵員工成長，設置職稱所對應的崗位層級有所交叉，如特別優秀的中級職稱員工，可以通過自己的努力享受副高職稱待遇。醫技系列正高級為1～3級，層級設計沒有交叉重疊，充分考慮了該系列的特點。
針對職稱晉升后缺乏動力而選擇躺平的現象，華西醫院將聘期考核、崗位聘任、人員層級劃分結果與績效緊密掛鉤，根據考核結果適當調整崗位層級，避免了“一評定終身”的現象，進一步激發了人才持續發展的內生動力。聘期3年，聘期考核要求工作質效即KPI指標，考核合格才能申報晉升高一級崗位。多維度認可員工對醫院的貢獻，五大系列的設定，分層級的管理，在督促員工業務能力發展的同時，也提供了逐級上升的事業發展空間和平臺。員工發展目標和醫院戰略發展目標一致，不僅充分調動了員工工作積極性，也有力支撐了醫院建設和學科發展。
2.3 建立路徑清晰、靈活動態的考核評價與晉升機制
打通能上能下、能進能出的人才雙向流通機制，讓每一位員工都能清晰地審視和規劃自己未來的職業生涯。根據醫學人才成長規律，構建職業發展的晉升通道和多層級評價機制，人員在編制內、中間層和基本層聘用、醫生集團中流動，如建立從醫生集團到醫院聘用再到學校進編遴選的動態的晉升機制；健全各級各類人員的考核機制，制定高端人才聘期考核，醫師、護理、技師、實驗師合同續聘條件等。
3 引育并舉，實施“內培外引”人才強院戰略
人才梯隊建設主要從不同層次的人才內孵和多渠道多形式的人才引進兩方面來實施，構建完整的階梯式人才培育體系，吸引人才、留住人才，搭建醫院各層級人才的事業發展和支持平臺。
3.1 人才支持項目
建立“終身教授”遴選機制、“高端人才孵化工程”、“青年英才培育工程”、“專業學科后備人才工程”、“學科卓越發展1·3·5”等五大人才支持工程。
3.1.1 建立“終身教授”遴選機制
為國家級杰出科學家、國家級教學名師、國務院批準的博士生導師等，或開辟了新學科或新專業，達到并趕超國內外先進水平的開創者授予“終身教授”稱號。醫院每月提供 “終身教授定額津貼”，終身聘用，鼓勵終身教授積極參與臨床醫療、學術指導、人才梯隊建設等工作。
3.1.2 實施“高端人才孵化工程”
努力造就一批具有國際一流水平的“大師級”人物。重點遴選一批具有領軍才能和團隊組織能力的高端人才，給予每人每年200萬元的特殊經費支持，用于自主選題研究、團隊建設和人才培養等；為每位高端人才配備專職科研隊伍、助理和博士后，在研究空間、重大儀器設備等科研硬件條件上向高端人才傾斜[2]。
3.1.3 推進“青年英才培育工程”
青年人才是國家戰略人才力量的源頭活水[5]。打造培育一支充滿潛力和無限發展可能的青年人才隊伍，為青年人才的脫穎而出創造良好的成長氛圍。對“四青”人才提供每人每年100萬元的科研經費，以3年為一個支持周期，給予科研資源等傾斜政策，充分激發他們的創新創造活力。
3.1.4 聚力“專業學科后備人才工程”
著眼于未來學科建設發展，建立優秀人才快速成長機制。為臨床水平高、教學效果好、科研能力強、具有潛力的臨床學科后備人選提供相關支撐條件和政策保障。3年為一個支持周期，集中優勢資源并予以個性化培育，在學術任職、醫院課題資助、研究生招生等方面予以支持，近一步完善了優秀人才的成長機制。
3.1.5 打造“學科卓越發展1·3·5工程”
為創建國際一流的交叉學科或全國第一的三級學科、亞專業或特色專病，多部門聯動實施“學科卓越發展1·3·5工程”，建立多層次創新基金，支持臨床研究孵化項目、專職博士后研發基金、臨床技術創新項目、臨床科技創新團隊建設，主要資助臨床研究者、醫療新技術、特色專病研究者，重點支持臨床導向的多學科協作、理工醫交叉前沿創新研究，特別鼓勵理、工、醫多學科、大學科的交叉合作研究，促進學科和人才梯隊跨越式發展。
3.2 人才培養項目
實施“杰出青年科學家海外培育工程”、“專職博士后實施計劃”、“人才培養專項基金”、“在職人員學歷學位提升”等四大人才培養計劃。
3.2.1 開展“杰出青年科學家海外培育工程”
通過醫院教授委員會評估，資助具有科研潛質的醫療職系青年人才，選送海外知名高校或科研機構進行2～3年的臨床科研培訓，為臨床學科培養杰出的青年科技人才。
3.2.2 專職博士后精細化管理和服務
博士后制度是培養創新型青年人才的重要制度[8]。改革博士后管理和服務制度，鼓勵學科交叉，加強醫學+信息、醫學+材料、醫學+制造的醫工結合，打造復合型高水平的專職科研團隊。在站博士后規模已達750人，醫院加大投入，改革薪酬，提高待遇，年薪25～50萬，并設立以標志性成果為導向的獎勵模式。加強站內培養，完善導師、實驗室/科室、醫院三級考核機制，實行全程淘汰制度。引導博士后基金申請達到兩個全覆蓋（所有博士后全覆蓋、所有基金全覆蓋），鼓勵博士后與全球排名前100名的高等院校進行學術交流。博士后群體已成長為醫院科研生力軍。
3.2.3 設立“人才培養專項出國基金”
鼓勵青年職工出國中長期訪學進修3～12個月、參加國際學術會議及專業小組組團交流，資助職工或專業小組赴國內頂尖醫療機構進修、參加各類國家級學會培訓班等，進行臨床新技術、臨床科研的專項學習和培訓，促進了學科發展和人才水平的不斷提高。
3.2.4 建立“在職學歷學位提升”制度
改善人才隊伍的學歷學位結構，全面提升醫院的醫療、教學、科研和管理水平，實現醫院的長期發展戰略目標。鼓勵員工利用繼續教育在職提升學歷學位，醫院全額報銷相關費用。
3.3 拓展多樣化引才渠道，多種方式靈活引進人才
結合新形勢加強人才國際交流，堅持全球視野、世界一流水平，千方百計引進那些能為我所用的頂尖人才，使更多全球智慧資源、創新要素為我所用[6]。拓展多樣化引才渠道，通過在國內外各大網站上刊登引才廣告，在美國波士頓、英國倫敦、德國海德堡等設立海外引才聯絡點和引才聯絡專員，發揮海外校友會和與醫院有合作的專家作用，設立“伯樂獎”、“人才挖掘專崗”及定期舉辦國際學者論壇等多種方式吸引海外人才加盟。對標“雙一流”建設，圍繞學科交叉、醫工融合目標，通過全職、非全職、聯合引進、雙聘等多種方式靈活引進人才，或者通過技術指導、項目合作等各種形式實現高層次人才資源共享。
建立“人才推薦與評審專家委員會”，全方面地評價引進人才。建立多部門聯動引進人才服務接力與協調辦法，對引進人才進行全方位支持：配套科研經費，提供人員、場地、平臺、設備、住房補貼，協助解決引進人才配偶工作、子女入學等生活問題。定期舉辦“大咖面對面”和“高端人才一對一訪談”，院領導和職能部門負責人參加，了解他們的工作，現場協調、解決問題，讓他們盡快融入華西大家庭的文化，縮短適應期。以國際化視野和創新理念打造大格局人才隊伍，不斷壯大與優化高端人才隊伍。內培外引人才工作顯著，已吸引準院士團隊、杰青、海外高端人才到院工作。
3.4 實施人才分類評審
深化改革作為推動人才發展的根本動力，完善人才評價體系，在建設大人事信息系統和人員分層分類管理的基礎上，積極為各類人才干事創業和實現價值提供機會和條件，促進醫院發展方式向主要依靠科技進步、職工素質提高、管理創新轉變。創新醫學人才分類分系列的評價體系，加強人才綜合評價研究，切實破除“四唯”；構建人才醫療、教學、科研等綜合積分評價體系；積極推進職稱制度改革，持續完善職稱晉升機制，探討醫護技專業技術人員職稱晉升單列、分類評審的實施辦法和管理機制。
科學客觀公正評價專業技術人才，讓專業技術人才有更多時間和精力深耕專業，讓作出貢獻的人才有成就感和獲得感[9]。教研系列著重解決復雜疑難問題和研究創新能力水平的考核評價；衛技系列側重于對解決常見病、多發病、新技術的推廣應用和服務基層能力（執行國家重要任務、應對突發公共事件、援疆、援藏、援外等）的考核評價[10]。突出專業技術人員的醫德醫風、師德師風和工作質效等，使職工在個人價值方面得到更加有效的提升。建立優勢技能型主任醫師系列，把專業技能超強，臨床質效優良、長期深耕臨床的一把刀推薦出來，科研條件略低于傳統的醫師要求，著重醫德醫風、臨床優勢技能，嚴格審查，把業內公認的最優秀臨床技能型人才推薦出來。對于符合職稱申報條件卻因高級指標的限制未獲學校聘任的人員，實施院內資格聘任，可用于門診醫師級別、會診、研究生導師遴選、社會任職等。打通行政后勤職工晉升通道，可以申報職員職級評聘或黨務研究系列職稱晉升，進一步明確了管理人員的職業生涯發展。
根據已有的模型和數據，建立人才醫療、教學、科研等綜合積分評價體系，構建差異化的人才評價標準。收集、整理、凝練了一些指標體系標準：根據實際情況調整標準參考值，為多層次人才結構分析提供量化標準；已形成16個項目，300多個指標，為最終建立醫教研管人才分類評價體系做好了準備工作[10]。
在完善崗位管理基礎上，努力構建符合衛生專業技術崗位特點的人才評價與使用體制，破除專業技術職務聘任終身制，形成人員能進能出，職務能上能下，待遇能升能降，優秀人才能夠脫穎而出，充滿生機與活力的用人機制[11]。
3.5 建立健全人才培訓制度
習近平2020年9月22日在教育文化衛生體育領域專家代表座談會上發表講話：要完善全民終身學習推進機制，構建方式更加靈活、資源更加豐富、學習更加便捷的終身學習體系[12]。
醫院具有知識密集型和技術密集型的特點，應積極推進人才培養培訓，契合員工的職業生涯發展，制定基于崗位勝任力的繼續教育管理制度，人才培訓分類別、分層次、多渠道和重實效[13-15]。
3.5.1 通用能力培訓
以開拓視野、更新知識，建構通識基礎，培育綜合素質為目標，設計面向全體員工的培訓通用模塊，包括宏觀形勢、社會政治、醫療改革與醫療衛生政策、醫院戰略和組織文化、行業作風、廉政教育、人際溝通與禮儀等，提升員工個人素養和職業基礎通用能力。
3.5.2 個性化分類培訓
3.5.2.1 高端人才
側重形勢政策及意識形態領域的培訓教育，圍繞高端人才所關心的熱點話題開展專題式的培訓和沙龍，促進高端人才在醫院發展中發揮示范引領作用。
3.5.2.2 專業技術人員
初級人員以本專業為重點，兼顧相關專業，著重加強基本理論、基本知識和基本技能培訓，培養獨立正確處理本專業常見問題的能力，規范履職行為；中級專業技術人員的培訓應以副高級專業技術標準為目標，以本專業和相關專業的新知識為內容，積極學習和應用新技術、新方法；加強教學科研相關知識技能培訓，對其中的潛在創新人才和學科領軍人才強化培養培訓；高級專業技術人員以本專業、本學科先進水平為目標，開展以更新知識為主要內容的培訓，包括本專業前沿的綜述，學術專題講座、報告、科學研究等。根據工作需要，鼓勵選修其他相關學科的有關內容，推進學科交叉融合和復合型人才培養。
3.5.2.3 機關后勤人員
為進一步提升管理人員的行政治理水平和治理能力，針對崗位的特殊性和實際需求，以“切實提升管理人員履職能力和職業素養，提高工作質效”為主要目的，參考醫院管理MBA課程進行模塊設計，擬定培訓方案。課后設計問卷，收集意見；未參加培訓人員，收看云課堂，培訓結束做試卷檢驗參培效果。以提升把握大局能力、管理能力和服務意識為重點，通過針對性的專題培訓和實踐體驗，塑造一支作風優良的管理服務隊伍。
4 成效
華西醫院經過17年的人事制度改革探索和實踐，建立人才成長激勵機制、人才選聘機制、崗位銜接機制、不合格人員退出機制，有效激發員工活力與潛能。深入實施人才強院戰略，吸引、留住、培養人才，提供孵化政策和事業發展平臺，合理有效的績效考評機制的建立與完善，使醫院現有人才隊伍穩定，人才輩出、人盡其才的環境已經形成，師資隊伍水平向一流邁進。目前國家級高級人才總數已達75人。
通過構建新型人力資源管理體系，提高了人力資源管理水平，激勵了臨床一線醫務人員的工作積極性和創新性，進一步增強了醫院凝聚力，使廣大臨床一線醫務人員更好地滿足人民日益增長的美好生活需要而不斷提高醫療服務能力，同時極大地促進了學科建設和醫院高質量發展。2021年華西醫院門急診服務775.66萬人次，出院患者28.3萬人次，手術19.6萬人次。華西醫院獲批國家醫學中心首批輔導類創建單位；科研成果在國際頂尖學術期刊發表；護理學入選新一輪“雙一流”建設學科；在復旦大學醫院管理研究所連續12年綜合排名全國第二；中國醫學科學院中國醫院科技量值綜合排名連續8年全國第一。積極承擔社會責任，區域影響力不斷增強：持續優化華西醫聯體模式，學科/專病聯盟已達39個，覆蓋全國790家醫院；華西遠程聯盟覆蓋25個省、市、自治區696家醫療機構；基于云技術—數字醫療信息平臺建設，遠程教學已達66萬人次/年、遠程會診6 300+人次/年。獲評全國醫院患者滿意度調查綜合排名全國第一，中國公立綜合性醫院社會貢獻度排行連續三年排名全國第一，連續多年被網民評選為“全國最受歡迎三甲醫院”前十強。
綜上所述，四川大學華西醫院構建了新的人力資源管理體系，激發一線醫務人員的工作積極性和創新精神，增強醫院凝聚力，更好地為患者服務，促進公立醫院的高質量發展。