引用本文： 王密詩, 徐家驊. 基于方法-展開-學習-整合理念構建兒童專科醫院內部績效改進新模式. 華西醫學, 2020, 35(12): 1441-1445. doi: 10.7507/1002-0179.202009197 復制
隨著醫藥衛生體制改革（以下簡稱“醫改”）的不斷深化，國家對醫院內部績效管理提出了更高的要求。《國務院辦公廳關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》（國辦發〔2019〕4 號）[1]及國家戰略“互聯網+”行動計劃[2]的提出，預示著從國家政策層面越來越聚焦醫院內部績效管理，并提出了“高質量”和“智能化”為新時代醫院績效管理新要求。隨著互聯網+醫療、人工智能、新支付方式及新醫療技術的興起，以及人民對美好健康生活的向往，患者對醫院服務的需求越發呈現多樣性和多層次性。同時醫院的精細化發展成為促使醫院內部績效管理更上一個臺階的內驅力。不管從宏觀政策角度出發，還是從患者自身需求亦或是醫院發展內驅力考慮，醫院內部績效管理現代化都是醫院治理體系和治理能力現代化的必然要求，而其有賴于科學、完整、規范的績效改進模式的建立。為提升醫院綜合服務能力，提高醫護滿意度，落實精細化管理要求，豐富醫院內部績效改進內涵，復旦大學附屬兒科醫院（以下簡稱“我院”）基于方法-展開-學習-整合（approach-deployment-learning-integration，ADLI）理念，結合醫院中長期戰略目標，構建了醫院內部績效改進新模式。現將其實施過程及成效報告如下。
1 資料與方法
1.1 研究對象
我院創建于 1952 年，系唯一一所國家衛生健康委員會直屬三級甲等兒童專科醫院，醫療技術先進，學科實力雄厚；目前擁有 7 個國家臨床重點專科，位于全國兒童醫院首位；在國內外醫院及學科聲譽排行榜上連續 5 年排名全國榜首。2017 年 1 月 23 日，原國家衛生與計劃生育委員會批準授予我院為國家兒童醫學中心。我院秉承“一切為了孩子”的宗旨，服務于全國患兒，依賴強大的學科支撐和齊全的人才隊伍，主動承擔提高中國兒童健康水平之責任與使命，聚焦疑難危重罕見病的診療，為全國患兒提供高質量診療服務。
1.2 理論依據
ADLI 理念源于卓越績效模式[3]，即方法—有系統、有效的方法；展開—方法得到完全的展開，在任何方面或部門均無明顯的弱點或差距；學習—基于事實且系統的評價、改進和創新已成為全組織的關鍵管理工具，通過分析和分享，在整個組織中方法得到不斷完善和創新；整合—組織形成很好的整合[4]。該理念注重系統性、整體性、協同性、發展性、實用性、創新性[5]。
1.3 實施過程
我院于 2017 年 7 月基于 ADLI 理念，構建醫院內部績效改進模式，形成管理閉環。
1.3.1 整合階段（I）
該階段基于整合理念，通過現狀、需求、政策及優勢整合，尋求本階段績效改進突破口。通過對利益相關者的廣泛調研，整合臨床、門診、醫技、職能部門工作人員、患者、供應商、第三方外包公司就職人員需求，并進行現狀排摸及調研，我們發現我院績效考核體系仍有局限性，主要表現為考核指標、考核方法適應性不足；考核抓手作用不凸顯，考核重點與實際情況脫鉤；考核體系敏感度不夠，杠桿作用較弱；指標設立依據不廣泛；考核結果分析較為淺顯，應用效果不佳；反饋溝通機制未形成閉環；指標目標值設立前瞻性、科學性、時效性不足；考核指標權重分配粗獷。醫院內部主管部門學習、解讀相關政策，落實貫徹指導思想，總結、提煉、保留優勢做法，運用于下一階段的績效改進過程。
1.3.2 方法階段（A）
該階段基于大質量控制理念，構建“全覆蓋、全滲透”績效考核體系。
① 基本思路：A. 完善考評體系，形成正確引導：圍繞“八要素”（醫德醫風、醫藥費用控制、成本控制、臨床科研產出和教學質量、病種難易度、服務效率與質量、崗位工作量、患者滿意度）核心內容[6]，結合醫院管理實際情況，建立切實可行的績效考評體系，引導醫務人員一切以患者為中心，不斷改善醫療服務質量及效率，更好地適應醫院新一輪的發展；B. 實現分類考核，突顯崗位特點：績效考核制度改革實現醫院臨床、醫技、職能科室全覆蓋；C. 量化考核指標，善用考核結果：考評結果作為員工薪酬分配、職務晉升、培養培訓和表彰獎勵等的重要依據，作為科室許可人才建設投入等資源分配的重要依據[7]。
② 方法的應用：主要采用平衡計分卡、關鍵績效指標法、德爾菲法、層次分析法。根據財務、客戶、內部運營、學習與成長 4 個維度，指標設置牽頭部門繪制策略地形圖[8]；對咨詢專家進行可靠性評價，包括積極系數及權威系數的打分；經過 2 輪德爾菲專家咨詢，確定各維度關鍵指標，通過層次分析法計算指標權重。
③ 指標體系：從患者安全、運營效率、醫療質量、病案質量、臨床路徑管理、醫療費用控制、藥品使用、護理質量、醫院感染預防、臺賬管理、消防安全、固定資產管理、科研教學、質量改進方面共設置百余項指標[9]，分為工作質量、基礎質量、單項獎懲、一票否決及醫療事件考核。考核覆蓋全院所有部門，包括臨床病房系列 19 個考核單元、門診系列 10 個考核單元、醫技科室系列 14 個考核單元、職能科室系列 22 個考核單元。
④ 考核執行實施路徑：醫院績效考核的管理流程主要包括績效計劃、績效實施、績效考核與績效反饋 4 個環節，形成一個管理閉環。以月度績效考核為例，我院績效考核制度是在院領導指導下，由質量控制辦公室、績效辦公室協調醫務、護理、人力資源部、院辦公室、后勤、醫院感染管理等多部門反復討論協商最后形成方案由職工代表大會通過的，實施中，醫院各個職能部門按照各個考核指標要求提供相應的考核數據，由質量控制辦公室匯總考核數據，根據考核目標作出各部門評價，經過考核小組每月對于考核結果審核后，提交院領導確認與批準，最后交于績效辦公室落實，科室績效收入根據績效考核結果進行浮動。考核結果最終由相關職能部門反饋到各個科室，相關數據將在每月院周會上公示。各科室根據反饋的考核結果，分析績效不佳原因，在質量控制辦公室的指導下，制定質量改進計劃，實施績效改進，完善質量控制閉環管理。
1.3.3 展開階段（D）
該階段基于數據治理理念，實施考核，開展分級、分類、分形式的績效溝通與輔導，實現安全、質量與效率“三手抓、三手硬、三手贏”。領導層根據醫院戰略目標及十四五規劃，于中層簽約會明確醫院績效管理總目標、總方針、總計劃；質量控制辦公室及考核歸口職能部門主要依據歷史運營數據，解讀績效考核方案、實施細則、指標內涵及評價標準，明確考核流程；科主任利用科務會傳達政策精神，分析科內實際情況，提出績效要求；科室質量管理員定期分析績效不佳原因，采用適當的管理工具，進行質量改進。
為實現績效信息化閉環，助力醫院戰略落地，醫院基于 SERVQUAL 模型，從有形性、易用性、可靠性、響應性及關懷性 5 個維度的需求出發[10]，建立全流程一體化質量管理考核數據平臺，功能涵蓋數據提取、數據整合、數據質量控制、匯總分析、結果反饋及決策輔助[11]，定期形成月度、季度、年度考核總結。該系統有助于增強數據互通性及整合度，固化考核流程。
1.3.4 學習階段（L）
該階段基于多元協同理念，推動質量改進[12]，創建以項目為導向的“1+1+X”的放管結合績效改進模式，增權賦能于基層。
“1+1+X”是指：一個科室（即質量控制辦公室）統籌協調；一個專科一套方案；X 個人員，院內多專科、多角色協作，院外質量管理專家幫扶。
“放”是指科室形成戴明環改進機制，主動提升績效表。該機制的具體流程為科室內部接收績效反饋，主動尋求績效不佳原因，組織多團隊協作質量改進小組討論，擬定策略，落實措施，監測成效，固化新標準、新流程。科室內部質量改進項目主要由科室主導，組建含醫生、護士、醫技、管理、院外專家的質量改進小組，定期進行質量精講并記錄在質量控制本中。針對本科室績效不佳的指標，邀請主管職能部門進行組團式輔導。隨著質量理念不斷深入人心，部門重視度提高，越來越多的科室從“形式”走入“內涵”，將質量改進項目與科室發展密切結合。
“管”是指醫院層面形成績效“雙隨機”“雙導向”飛行督查機制。針對科室內部質量精講，職能部門督查采取 100% 臺賬普查及“雙隨機”（科室、時間雙隨機）步入式飛行檢查相結合方法，覆蓋所有科室。臺賬要求內容完整，涵蓋院級監測指標、科內質量改進項目、不良事件、警訊事件、臨床路徑等。科室內部每月進行 1 次科內講評，內容包括數據收集匯總、原因分析和改進措施制定。科主任必須出席講評會，科內 2/3 人員需到場。醫院層面組建質量管理督查隊伍，以問題為導向、以需求為導向開展院內督導工作，為醫院持續改進提供保障。督查組分為督導專家組及督查員組，專家組主要負責制定督查方案、標準，人員培訓與指導；督查員為職能部門骨干，主要執行督查工作，按計劃完成督查報告。督查內容、標準和要求均圍繞醫院工作重點展開，嚴格按照醫院督查工作計劃進行，每月按照督導成員進行排班，以小組形式開展并按時完成各項督查工作總結。
1.3.5 整合階段（I）
基于整合理念，通過人員、方法、平臺及經驗整合，構建“四位一體”質量共同體，以內促外，打造具有國際影響力的兒童健康醫療服務“國家隊”。醫院鍛造條塊結合的醫院質量管理人員隊伍，縱向強基層重培訓，橫向強資源重協調。績效考核方法融合多元化管理理論要素，不同層級質量改進采用適宜的管理工具。主管牽頭部門打造信息化、標準化、精細化的績效評價平臺，利用質量管理與病人安全委員會、院周會、質量改進評優會、不良事件推優會、科務會等信息平臺交流經驗。同時，醫院管理部門總結融匯項目實施過程中被證實、證偽或需要修正的經驗，運用到下一階段的質量改進過程中。
1.4 觀察指標
以關鍵績效指標作為本研究的觀察指標，即平均住院日、患者滿意度、藥占比、耗材占比及三四級疑難手術占比，將績效改進新模式建立前（2016 年）作為基線，分析新模式建立后（2017 年—2019 年）指標數據的變化趨勢。
1.5 統計學方法
資料通過 Excel 軟件記錄，并作描述性分析，其中增長率=（2019 年數值–2016 年數值）/2016 年數值×100%，并以其反映總體變化趨勢。
2 結果
從工作量來看，門急診量、出院人數及住院手術人次數均呈上升趨勢，與 2016 年相比，2019 年門急診量增加 17.33%，出院人數增加 25.51%，住院手術人次增加 30.92%。在工作量急劇上升、床位數沒有明顯增加的情況下，2016 年—2019 年平均住院日總體呈下降趨勢，2018 年后達到國家兒童醫學中心要求（6.5 d）；患者滿意度總體呈上升趨勢；從醫藥費用控制情況來看，藥占比總體呈下降趨勢，耗材占比呈下降趨勢且連續 3 年達成組織目標值（低于 20%）；從醫療質量上來看，我院 2016 年—2019 年各年三四級疑難手術占比均符合委屬委管醫院綜合績效考核要求（達 60%）。見表 1。
表1
新績效改進模式實施成效
3 討論
3.1 順應醫改方向，理順外部政策的內化執行路徑
內部績效管理和改進能有效幫助醫院提升醫療質量與患者滿意度。在構建醫院內部績效改進新模式時，醫院應先解讀、明確外部政策要求，將外部政策要求轉化為醫院內部績效考核指標，以此保障院內考核指標與上級行政主管部門考核指標的相容性，在回應外部政策的同時深化醫院改進成果[13]。醫院行政主管部門可將外部政策指標分解為院級、科級指標，設立科室績效指標目標值，科級再將指標分解到員工層面，從而有效調動員工積極性，引導醫院進一步落實功能定位，助推醫改深化效果。因此，政策理解與解讀至關重要，正確理解政策意圖，把握政策核心要義才能在執行過程中事半功倍。另外，政策的解讀不光是醫院領導及行政部門的責任，更應該通過豐富的形式和方法將政策思想告知基層，政策學習應該是一個自上而下同時自下而上的雙向動態的過程。
3.2 構建多元協作模式，克服短板效應
組建醫、護、管多角色質量改進團隊，可發揮各自專業所長，彌補薄弱環節。在共商民主的前提下，形成“院內院外有機協同，科內科外融通協同，線上線下互補協同”，整合人才資源，進行充分的交流與協作，發揮各自所長，有利于醫院進一步發展。
績效改進涉及醫院質量的方方面面，只有各部門協同、合作才能最大限度地解決有關問題。跨部門合作有利于各不同背景的人員在專業技能上的互補，準確地對醫院管理問題進行剖析，高效地提供對策與建議。因此績效改進不僅限于醫療、護理，醫院全員投身于質量改進，涉及各個部門、各個環節，同時隨著質量文化越來越深入人心，績效改進才能真正從形式走向內涵，推動醫院全面質量改進。
3.3 完善信息系統建設，助推醫院戰略落地
信息化已成為當今互聯網時代的必然要求，醫院內部績效信息系統的完善有助于提升其核心競爭力[14]。在建立初期，醫院應夯實信息需求調研工作，走訪所有相關部門，傾聽部門負責人及具體操作人員的意見建議。在信息系統建立過程中，醫院牽頭部門應與信息技術人員彼此有效溝通，提供建設思路。醫院依托大數據平臺，建立全流程一體化質量管理考核信息系統，有效打破醫院內部“數據煙囪”，實現“數據多跑路”[15]。信息系統的設計以關鍵指標、基礎指標為抓手，自動進行數據分析，利用數據分析結果指導醫院、專科的質量改進項目。系統建立完成后，建議抽取不同系列的科室先進行試點運行，待系統穩定后上線，保證醫院正常運行。
3.4 本研究的局限性
在實證研究的過程中，由于時間、技術等客觀原因，本研究為單中心實證研究，未涵蓋全國其他地區、級別、性質醫院的實踐情況，考慮到地區間存在一定差異性，本研究在全面性方面存在不足。
綜上所述，基于 ADLA 理念構建兒童專科醫院內部績效改進模式有助于提升醫院綜合服務能力，提高醫護滿意度，落實精細化管理要求，豐富醫院內部績效改進內涵。績效改進內涵的提升有賴于醫院內部對外部政策的執行度、科學管理要素的融匯、多元主體的協作及信息系統的建設。
隨著醫藥衛生體制改革（以下簡稱“醫改”）的不斷深化，國家對醫院內部績效管理提出了更高的要求。《國務院辦公廳關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》（國辦發〔2019〕4 號）[1]及國家戰略“互聯網+”行動計劃[2]的提出，預示著從國家政策層面越來越聚焦醫院內部績效管理，并提出了“高質量”和“智能化”為新時代醫院績效管理新要求。隨著互聯網+醫療、人工智能、新支付方式及新醫療技術的興起，以及人民對美好健康生活的向往，患者對醫院服務的需求越發呈現多樣性和多層次性。同時醫院的精細化發展成為促使醫院內部績效管理更上一個臺階的內驅力。不管從宏觀政策角度出發，還是從患者自身需求亦或是醫院發展內驅力考慮，醫院內部績效管理現代化都是醫院治理體系和治理能力現代化的必然要求，而其有賴于科學、完整、規范的績效改進模式的建立。為提升醫院綜合服務能力，提高醫護滿意度，落實精細化管理要求，豐富醫院內部績效改進內涵，復旦大學附屬兒科醫院（以下簡稱“我院”）基于方法-展開-學習-整合（approach-deployment-learning-integration，ADLI）理念，結合醫院中長期戰略目標，構建了醫院內部績效改進新模式。現將其實施過程及成效報告如下。
1 資料與方法
1.1 研究對象
我院創建于 1952 年，系唯一一所國家衛生健康委員會直屬三級甲等兒童專科醫院，醫療技術先進，學科實力雄厚；目前擁有 7 個國家臨床重點專科，位于全國兒童醫院首位；在國內外醫院及學科聲譽排行榜上連續 5 年排名全國榜首。2017 年 1 月 23 日，原國家衛生與計劃生育委員會批準授予我院為國家兒童醫學中心。我院秉承“一切為了孩子”的宗旨，服務于全國患兒，依賴強大的學科支撐和齊全的人才隊伍，主動承擔提高中國兒童健康水平之責任與使命，聚焦疑難危重罕見病的診療，為全國患兒提供高質量診療服務。
1.2 理論依據
ADLI 理念源于卓越績效模式[3]，即方法—有系統、有效的方法；展開—方法得到完全的展開，在任何方面或部門均無明顯的弱點或差距；學習—基于事實且系統的評價、改進和創新已成為全組織的關鍵管理工具，通過分析和分享，在整個組織中方法得到不斷完善和創新；整合—組織形成很好的整合[4]。該理念注重系統性、整體性、協同性、發展性、實用性、創新性[5]。
1.3 實施過程
我院于 2017 年 7 月基于 ADLI 理念，構建醫院內部績效改進模式，形成管理閉環。
1.3.1 整合階段（I）
該階段基于整合理念，通過現狀、需求、政策及優勢整合，尋求本階段績效改進突破口。通過對利益相關者的廣泛調研，整合臨床、門診、醫技、職能部門工作人員、患者、供應商、第三方外包公司就職人員需求，并進行現狀排摸及調研，我們發現我院績效考核體系仍有局限性，主要表現為考核指標、考核方法適應性不足；考核抓手作用不凸顯，考核重點與實際情況脫鉤；考核體系敏感度不夠，杠桿作用較弱；指標設立依據不廣泛；考核結果分析較為淺顯，應用效果不佳；反饋溝通機制未形成閉環；指標目標值設立前瞻性、科學性、時效性不足；考核指標權重分配粗獷。醫院內部主管部門學習、解讀相關政策，落實貫徹指導思想，總結、提煉、保留優勢做法，運用于下一階段的績效改進過程。
1.3.2 方法階段（A）
該階段基于大質量控制理念，構建“全覆蓋、全滲透”績效考核體系。
① 基本思路：A. 完善考評體系，形成正確引導：圍繞“八要素”（醫德醫風、醫藥費用控制、成本控制、臨床科研產出和教學質量、病種難易度、服務效率與質量、崗位工作量、患者滿意度）核心內容[6]，結合醫院管理實際情況，建立切實可行的績效考評體系，引導醫務人員一切以患者為中心，不斷改善醫療服務質量及效率，更好地適應醫院新一輪的發展；B. 實現分類考核，突顯崗位特點：績效考核制度改革實現醫院臨床、醫技、職能科室全覆蓋；C. 量化考核指標，善用考核結果：考評結果作為員工薪酬分配、職務晉升、培養培訓和表彰獎勵等的重要依據，作為科室許可人才建設投入等資源分配的重要依據[7]。
② 方法的應用：主要采用平衡計分卡、關鍵績效指標法、德爾菲法、層次分析法。根據財務、客戶、內部運營、學習與成長 4 個維度，指標設置牽頭部門繪制策略地形圖[8]；對咨詢專家進行可靠性評價，包括積極系數及權威系數的打分；經過 2 輪德爾菲專家咨詢，確定各維度關鍵指標，通過層次分析法計算指標權重。
③ 指標體系：從患者安全、運營效率、醫療質量、病案質量、臨床路徑管理、醫療費用控制、藥品使用、護理質量、醫院感染預防、臺賬管理、消防安全、固定資產管理、科研教學、質量改進方面共設置百余項指標[9]，分為工作質量、基礎質量、單項獎懲、一票否決及醫療事件考核。考核覆蓋全院所有部門，包括臨床病房系列 19 個考核單元、門診系列 10 個考核單元、醫技科室系列 14 個考核單元、職能科室系列 22 個考核單元。
④ 考核執行實施路徑：醫院績效考核的管理流程主要包括績效計劃、績效實施、績效考核與績效反饋 4 個環節，形成一個管理閉環。以月度績效考核為例，我院績效考核制度是在院領導指導下，由質量控制辦公室、績效辦公室協調醫務、護理、人力資源部、院辦公室、后勤、醫院感染管理等多部門反復討論協商最后形成方案由職工代表大會通過的，實施中，醫院各個職能部門按照各個考核指標要求提供相應的考核數據，由質量控制辦公室匯總考核數據，根據考核目標作出各部門評價，經過考核小組每月對于考核結果審核后，提交院領導確認與批準，最后交于績效辦公室落實，科室績效收入根據績效考核結果進行浮動。考核結果最終由相關職能部門反饋到各個科室，相關數據將在每月院周會上公示。各科室根據反饋的考核結果，分析績效不佳原因，在質量控制辦公室的指導下，制定質量改進計劃，實施績效改進，完善質量控制閉環管理。
1.3.3 展開階段（D）
該階段基于數據治理理念，實施考核，開展分級、分類、分形式的績效溝通與輔導，實現安全、質量與效率“三手抓、三手硬、三手贏”。領導層根據醫院戰略目標及十四五規劃，于中層簽約會明確醫院績效管理總目標、總方針、總計劃；質量控制辦公室及考核歸口職能部門主要依據歷史運營數據，解讀績效考核方案、實施細則、指標內涵及評價標準，明確考核流程；科主任利用科務會傳達政策精神，分析科內實際情況，提出績效要求；科室質量管理員定期分析績效不佳原因，采用適當的管理工具，進行質量改進。
為實現績效信息化閉環，助力醫院戰略落地，醫院基于 SERVQUAL 模型，從有形性、易用性、可靠性、響應性及關懷性 5 個維度的需求出發[10]，建立全流程一體化質量管理考核數據平臺，功能涵蓋數據提取、數據整合、數據質量控制、匯總分析、結果反饋及決策輔助[11]，定期形成月度、季度、年度考核總結。該系統有助于增強數據互通性及整合度，固化考核流程。
1.3.4 學習階段（L）
該階段基于多元協同理念，推動質量改進[12]，創建以項目為導向的“1+1+X”的放管結合績效改進模式，增權賦能于基層。
“1+1+X”是指：一個科室（即質量控制辦公室）統籌協調；一個專科一套方案；X 個人員，院內多專科、多角色協作，院外質量管理專家幫扶。
“放”是指科室形成戴明環改進機制，主動提升績效表。該機制的具體流程為科室內部接收績效反饋，主動尋求績效不佳原因，組織多團隊協作質量改進小組討論，擬定策略，落實措施，監測成效，固化新標準、新流程。科室內部質量改進項目主要由科室主導，組建含醫生、護士、醫技、管理、院外專家的質量改進小組，定期進行質量精講并記錄在質量控制本中。針對本科室績效不佳的指標，邀請主管職能部門進行組團式輔導。隨著質量理念不斷深入人心，部門重視度提高，越來越多的科室從“形式”走入“內涵”，將質量改進項目與科室發展密切結合。
“管”是指醫院層面形成績效“雙隨機”“雙導向”飛行督查機制。針對科室內部質量精講，職能部門督查采取 100% 臺賬普查及“雙隨機”（科室、時間雙隨機）步入式飛行檢查相結合方法，覆蓋所有科室。臺賬要求內容完整，涵蓋院級監測指標、科內質量改進項目、不良事件、警訊事件、臨床路徑等。科室內部每月進行 1 次科內講評，內容包括數據收集匯總、原因分析和改進措施制定。科主任必須出席講評會，科內 2/3 人員需到場。醫院層面組建質量管理督查隊伍，以問題為導向、以需求為導向開展院內督導工作，為醫院持續改進提供保障。督查組分為督導專家組及督查員組，專家組主要負責制定督查方案、標準，人員培訓與指導；督查員為職能部門骨干，主要執行督查工作，按計劃完成督查報告。督查內容、標準和要求均圍繞醫院工作重點展開，嚴格按照醫院督查工作計劃進行，每月按照督導成員進行排班，以小組形式開展并按時完成各項督查工作總結。
1.3.5 整合階段（I）
基于整合理念，通過人員、方法、平臺及經驗整合，構建“四位一體”質量共同體，以內促外，打造具有國際影響力的兒童健康醫療服務“國家隊”。醫院鍛造條塊結合的醫院質量管理人員隊伍，縱向強基層重培訓，橫向強資源重協調。績效考核方法融合多元化管理理論要素，不同層級質量改進采用適宜的管理工具。主管牽頭部門打造信息化、標準化、精細化的績效評價平臺，利用質量管理與病人安全委員會、院周會、質量改進評優會、不良事件推優會、科務會等信息平臺交流經驗。同時，醫院管理部門總結融匯項目實施過程中被證實、證偽或需要修正的經驗，運用到下一階段的質量改進過程中。
1.4 觀察指標
以關鍵績效指標作為本研究的觀察指標，即平均住院日、患者滿意度、藥占比、耗材占比及三四級疑難手術占比，將績效改進新模式建立前（2016 年）作為基線，分析新模式建立后（2017 年—2019 年）指標數據的變化趨勢。
1.5 統計學方法
資料通過 Excel 軟件記錄，并作描述性分析，其中增長率=（2019 年數值–2016 年數值）/2016 年數值×100%，并以其反映總體變化趨勢。
2 結果
從工作量來看，門急診量、出院人數及住院手術人次數均呈上升趨勢，與 2016 年相比，2019 年門急診量增加 17.33%，出院人數增加 25.51%，住院手術人次增加 30.92%。在工作量急劇上升、床位數沒有明顯增加的情況下，2016 年—2019 年平均住院日總體呈下降趨勢，2018 年后達到國家兒童醫學中心要求（6.5 d）；患者滿意度總體呈上升趨勢；從醫藥費用控制情況來看，藥占比總體呈下降趨勢，耗材占比呈下降趨勢且連續 3 年達成組織目標值（低于 20%）；從醫療質量上來看，我院 2016 年—2019 年各年三四級疑難手術占比均符合委屬委管醫院綜合績效考核要求（達 60%）。見表 1。
表1
新績效改進模式實施成效
3 討論
3.1 順應醫改方向，理順外部政策的內化執行路徑
內部績效管理和改進能有效幫助醫院提升醫療質量與患者滿意度。在構建醫院內部績效改進新模式時，醫院應先解讀、明確外部政策要求，將外部政策要求轉化為醫院內部績效考核指標，以此保障院內考核指標與上級行政主管部門考核指標的相容性，在回應外部政策的同時深化醫院改進成果[13]。醫院行政主管部門可將外部政策指標分解為院級、科級指標，設立科室績效指標目標值，科級再將指標分解到員工層面，從而有效調動員工積極性，引導醫院進一步落實功能定位，助推醫改深化效果。因此，政策理解與解讀至關重要，正確理解政策意圖，把握政策核心要義才能在執行過程中事半功倍。另外，政策的解讀不光是醫院領導及行政部門的責任，更應該通過豐富的形式和方法將政策思想告知基層，政策學習應該是一個自上而下同時自下而上的雙向動態的過程。
3.2 構建多元協作模式，克服短板效應
組建醫、護、管多角色質量改進團隊，可發揮各自專業所長，彌補薄弱環節。在共商民主的前提下，形成“院內院外有機協同，科內科外融通協同，線上線下互補協同”，整合人才資源，進行充分的交流與協作，發揮各自所長，有利于醫院進一步發展。
績效改進涉及醫院質量的方方面面，只有各部門協同、合作才能最大限度地解決有關問題。跨部門合作有利于各不同背景的人員在專業技能上的互補，準確地對醫院管理問題進行剖析，高效地提供對策與建議。因此績效改進不僅限于醫療、護理，醫院全員投身于質量改進，涉及各個部門、各個環節，同時隨著質量文化越來越深入人心，績效改進才能真正從形式走向內涵，推動醫院全面質量改進。
3.3 完善信息系統建設，助推醫院戰略落地
信息化已成為當今互聯網時代的必然要求，醫院內部績效信息系統的完善有助于提升其核心競爭力[14]。在建立初期，醫院應夯實信息需求調研工作，走訪所有相關部門，傾聽部門負責人及具體操作人員的意見建議。在信息系統建立過程中，醫院牽頭部門應與信息技術人員彼此有效溝通，提供建設思路。醫院依托大數據平臺，建立全流程一體化質量管理考核信息系統，有效打破醫院內部“數據煙囪”，實現“數據多跑路”[15]。信息系統的設計以關鍵指標、基礎指標為抓手，自動進行數據分析，利用數據分析結果指導醫院、專科的質量改進項目。系統建立完成后，建議抽取不同系列的科室先進行試點運行，待系統穩定后上線，保證醫院正常運行。
3.4 本研究的局限性
在實證研究的過程中，由于時間、技術等客觀原因，本研究為單中心實證研究，未涵蓋全國其他地區、級別、性質醫院的實踐情況，考慮到地區間存在一定差異性，本研究在全面性方面存在不足。
綜上所述，基于 ADLA 理念構建兒童專科醫院內部績效改進模式有助于提升醫院綜合服務能力，提高醫護滿意度，落實精細化管理要求，豐富醫院內部績效改進內涵。績效改進內涵的提升有賴于醫院內部對外部政策的執行度、科學管理要素的融匯、多元主體的協作及信息系統的建設。
