隨著信息技術迅速發展，各國醫療改革均朝向信息化邁進，紛紛開展互聯網醫療項目。互聯網醫院作為互聯網醫療項目的表現形式之一，具有提高醫療服務效率和盤活并有效下沉優質醫療資源等優勢，因此成為我國下一階段醫藥衛生體制改革的重點。然而，由于互聯網醫院是我國新生事物，同時也是我國醫療服務模式所特有的互聯網醫療項目，當前各地在大力建設互聯網醫院時，缺少國內外理論研究和實踐經驗借鑒，政府政策和醫院管理策略均在摸索中各自前行，各地建設效果參差不齊。因此，該文以 PDCA 循環為導向，客觀剖析當前我國互聯網醫院在建設、運營和管理不同階段中所面臨的種種困境，并針對性地提出了相應的建設思考和分析，為互聯網醫院的下一步發展提出導向。
引用本文： 李培藝, 李為民. PDCA 視角下互聯網醫院建設思考. 華西醫學, 2021, 36(12): 1716-1720. doi: 10.7507/1002-0179.202004274 復制
技術革新是產業轉型的誘發因素和關鍵因素之一，智能移動終端、寬帶以及移動通訊技術等新興技術的迅速發展，正逐步引發著醫療領域的變革[1-2]。互聯網醫院在此背景下應運而生，是依托于實體醫療機構，以互聯網為載體，應用信息技術開展在線咨詢、在線問診等遠程醫療服務的互聯網醫療平臺[3]。互聯網醫院旨在提高醫療服務的公平性和可及性，同時改善醫療服務水平，打破傳統醫院常難以同時實現可及性、費用、質量優化的“鐵三角”困境[4-5]。在過去 3 年中，隨著相關政策推進和疫情催發，我國互聯網醫院迎來了發展高潮，截至 2021 年 5 月，我國已成立 1 100 余家互聯網醫院，但各地建設效果參差不齊[6-8]。PDCA 循環也稱為戴明環，是美國質量管理專家戴明于 1954 年根據信息反饋機制提出，是廣泛應用于質量管理的標準化、科學化循環體系，包括計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action）4 個環節，通過逐步、動態、閉環的管理反饋達到逐步改善質量的目的[9]。近年來，PDCA 循環在醫院管理中得到了廣泛的應用，如醫院戰略管理、病案質量管理、臨床路徑管理等，且應用效果良好[10-11]。因此，本研究將從 PDCA 循環視角出發，探討我國互聯網醫院的現狀與困境，為我國互聯網醫院的進一步可持續發展提供建設思考。
1 我國互聯網醫院的現狀與困境
我國互聯網醫院是在我國特有醫療服務模式下產生的互聯網醫療服務模式，與發達國家的互聯網醫院或互聯網醫療項目相差較大，因此，發達國家相關發展經驗難以提供有力借鑒。同時，我國的互聯網醫院作為新生事物，缺乏循證研究指引，導致其建設實踐大多基于既往傳統醫藥衛生體制改革經驗開展，政府政策和醫院管理策略均處于探索中。雖有部分省份已經陸續出臺了相應政策，但政策仍以試行、探索為主，并不明晰未來可能的發展方向。同時，實體醫院作為互聯網醫院建設的實施者和運行者，如何在國家相關政策的背景下同步進行互聯網醫院發展與管理尚無最優策略。這些均導致當前基于傳統醫藥衛生體制改革經驗提出的互聯網醫院發展和管理策略推行效果并不令人滿意，各地互聯網醫院推進速度參差不齊，整體服務效果距離國家預期存在較大距離。海南省 58 家公立醫院的互聯網醫院中，真正有效運營的不到 10%，其余 90%都是“建而不用”的“僵尸”狀態；某大學公立醫院附屬互聯網醫院平均每天線上問診量 400～1000 人，而線下門診平均每天 1.7 萬～2 萬人，按照 60%的門診為復診計算，線上復診量不足線下 10%；多地區就醫現狀仍表現為大醫院“三長一短”且人滿為患，而下級醫院門可羅雀[12-13]。這些問題在一定程度上浪費了本就匱乏的醫療資源，同時也嚴重限制了我國互聯網醫院的服務質量，阻礙其長遠發展[14]。
2 互聯網醫院建設思考
2.1 規劃
2.1.1 戰略目標規劃
雖然當前仍沒有關于互聯網醫院的明確定義，但根據《互聯網醫院管理辦法（試行）》[3]，我國互聯網醫院界定為兩類：第一種是實體醫療機構建立的以實體醫療機構名稱命名的互聯網醫院，醫療機構及醫療聯盟圈中的醫生通過該互聯網醫院平臺，拓展其服務時間和空間，讓患者在家中享受到區域內高質量的醫療服務，切實推進分級醫療服務；第二種是第三方機構申請，依托實體醫療機構由企業或政府搭建的互聯網醫院，全國各地的醫生可以在該平臺執業，徹底打破患者就醫的時間和空間限制，特別有利于經濟欠發達、醫療資源落后地域的患者[15-16]。計劃階段是 PDCA 管理工作的第一階段，針對這兩種完全不同模式的互聯網醫院，醫院制定明確的發展戰略目標是互聯網醫院成功建設的前提[17]。
① 實體醫療機構的互聯網醫院：這類醫院通常都是由三級公立醫院牽頭成立，其出發點是患者就醫的痛點和難點。通過線上門診分流部分線下患者，從而減輕大型醫院“三長一短”的困境；在線上診斷結束后根據病情為患者開具區域醫療聯合體內某醫院的住院證，并由上級醫院遠程指導患者在下級醫院就醫；出院后由專科、專病或多學科診療團隊組成線上團隊，提供術后康復及慢性病隨訪服務[18]。《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》[19]中明確強調公立醫院的公益性責任，實體醫療機構的互聯網醫院同樣如此。因此，通過線上互聯網醫院和線下實體醫院組成的全程醫療服務閉環，為患者帶來更加便捷、高效、高質量的醫療服務，助力實現整合型醫療服務體系，最終全力推進“健康中國 2030”規劃是這類互聯網醫院的戰略目標[20]。
② 第三方機構的互聯網醫院：由第三方創建的互聯網醫院大多為企業主導模式，在技術和資金上有一定優勢，但醫療的本質是賦能醫生，讓患者能夠獲得可靠的醫療服務和滿意的就醫體驗。因此，互聯網醫院的醫療行為必須建立在醫療服務優質和安全的前提下，才可能保障互聯網醫院的長期運營。由此可見，第三方機構建立的互聯網醫院的核心戰略就是將醫療資源和自身優勢整合，與醫療機構開展實質性合作，為醫生提供穩定、便捷、高效且安全的醫療移動化工具，從而使患者需求與醫療資源智能匹配，在保證醫療質量與安全的前提下賺取利益[21]。
2.1.2 計劃階段分析
① 開展需求分析，構建服務框架：對終端使用者態度的評估是搭建互聯網醫療前必不可少的一個步驟，需求分析是保證互聯網醫院有高使用率和可持續性的關鍵所在。西方國家諸多學者已對患者、醫務人員等進行了互聯網醫療相關的問卷調查，就意愿、阻礙因素和促進因素等進行了探討，為醫療信息平臺的構建提供了科學的指引[22-23]，但在我國，缺乏針對互聯網醫院終端使用者的同期、同地點、不同層次的需求態度及意愿調查[24]。因此，相關部門及學者應該盡快開展相關調查，收集終端使用者（患者及醫務人員）對互聯網醫院的反饋信息，并通過客觀的統計分析結果，對互聯網醫院的系統界面設計、服務框架構建、功能模塊設置、數據安全與隱私等多方面進行綜合權衡，制定詳細的建設框架[25]。
② 互聯網醫院現狀分析：任何組織都依附于特定的外部環境。在 PEST 分析模型（政治、經濟、社會、技術）基礎上添加環境因素和法律因素而制定的 PESTEL 分析模型是分析宏觀環境的有效工具，其不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量[26]。因此，制定互聯網醫院的戰略后，可運用 PESTEL 模型對國家政策、法律法規、經濟基礎、社會人口、技術設備、地理人文環境等進行全方位的客觀分析。此外，互聯網醫院必然會與線下醫療機構產生密切關聯，只有對依托實體醫院的內部環境加以正確的估計，例如醫療技術水平、醫療設備、人力資源、資金以及醫院文化等，才可能對互聯網醫院的經營前景有全面的把握。最后，結合內外環境展開互聯網醫院態勢分析（SWOT 分析），對互聯網醫院發展的優勢、劣勢、機會和威脅進行綜合衡量，才可能制定適宜的頂層設計戰略[27]。
2.2 執行
2.2.1 成立互聯網醫院戰略管理團隊
互聯網醫院的建設是實體醫院精細化運營的一部分，也是實現醫院管理智慧化和現代化的必經之路。因此，互聯網醫院的建設必須成立項目團隊，以便于各層級管理者相互溝通，對互聯網醫院的戰略目標達成共識。建議由高層領導牽頭，各職能部門參與，召開項目研討會，對戰略目標達成統一意見后，任命不同版塊的相應負責人，這些負責人可制定各自分管部分的戰略目標。
2.2.2 全面溝通和全員培訓
互聯網醫院的建設大多涉及到多個利益相關群體，包括患者、醫務人員、醫院管理者以及政府和公司的技術人員等[28]。不同利益相關群體間的持續溝通是互聯網醫院能夠成功建設的前提，這些群體需要在交流溝通中反饋自己的意見和建議，并實時動態了解互聯網醫院的建設情況[29]。同時，相應的負責人可以在交流中反思互聯網醫院建設是否按照原有的戰略規劃進行，以便能夠及時干預。下級員工可以通過溝通及時反饋自己在工作中遇到的問題，積極采取相應的措施。此外，互聯網醫院的有效運營，需要全員充分了解各自角色，并熟練操作。因此，必須對互聯網醫院的全體員工進行系統培訓，包括操作技巧、運作模式、績效管理、獎罰體系等。對各層面人員進行培訓，也能夠激發大家參與互聯網醫院接診的積極性，使其完成各自在互聯網醫院的角色，這樣才可能使互聯網醫院有效運行[30]。
2.2.3 建立平衡計分卡和優化內部流程
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習和成長 4 個角度，將組織發展戰略落實為可操作衡量指標的一種管理體系[31]。互聯網醫院作為新生事物，其發展尚處于起步階段，對各維度從內部進行衡量和動態追蹤有一定必要性。在互聯網醫院建設和運營中，可運用平衡計分卡對患者體驗、內部運營流程、人員學習和發展、財務狀況等進行歸納分析，高度概括互聯網醫院建設過程中的問題清單，以便幫助團隊聚焦議題、明晰問題所在、進行針對性的優化改善。根據戰略目標，在建設前期，可制定平衡計分卡 5 個層面的指標權重及量化指標，根據量化指標制定行動方案。在運營過程中，可利用平衡計分卡動態監控和優化，保證互聯網醫院的運營與最初的戰略目標方向始終一致。
2.3 檢查
在互聯網醫院的發展中，績效考核與評價是檢查互聯網醫院建設成果的手段和保障[32]。互聯網醫院的績效評價涉及多個利益相關方，可從以下 3 個方面著手：① 通過問卷和訪談，對互聯網醫院的醫務人員進行調查，征求員工對互聯網醫院的反饋意見；② 通過問卷和滿意度調查，調查互聯網醫院就診患者的反饋意見；③ 相關客觀的定量數據衡量互聯網醫院運營的實際績效成果。上述調查都需要基于評價指標體系來編制相關問卷和訪談提綱，而不能套用既往傳統醫院的績效評價體系。然而，雖然目前國家衛生部已出臺了針對互聯網醫院的構建標準文件和評價標準意見稿，但也僅僅是在宏觀層面較為概括的評價規則，尚未發展出一套規范的評價指標體系[33]。另外，雖然也有學者提出互聯網公立醫院改革效果的評價系統，但缺乏完整、有針對性的互聯網醫院評價指標體系[34]。
貫穿建設前、實施中、運行后的評價是能否高效完成互聯網醫院建設的決定因素，但現階段我國互聯網醫院仍然缺乏針對建設結果的科學嚴謹的評價指標體系。因此，“檢查”這個階段迫切需要結合互聯網醫院戰略目標，以便構建一套完整、科學、可實施的績效評價指標體系，從而針對現有的互聯網醫院開展適宜的定期考核評價。此后，通過對評價結果的客觀、公正分析，來為我國互聯網醫院的建設和運營護航。
2.4 修訂
反饋完善階段是戰略管理的最后一個階段，是對前面 3 個階段工作效果的檢驗和反饋。根據發現的問題和評價結果，相關負責人和互聯網醫院管理者應及時解決不足，修訂運營管理方法，提出完善方案，從而結束 PDCA 的一個循環，并為進入下一個 PDCA 循環作好準備工作。
3 小結
總之，通過上述 PDCA 循環分析，我國互聯網醫院建設可以采取以下策略：首先，前期戰略目標的制定需要通過 SWOT 分析法來分析互聯網醫院的外部環境和內在需求，并制定政策、人力、物力的保障計劃；然后在實施階段針對性提出戰略規劃頂層設計，導入平衡計分卡以完善實施過程，落實高層領導下的小組管理負責制，開展全面溝通和全員培訓，并在建設過程中不斷調整和優化流程；緊接著，對建設結果進行階段性成果檢查，包含對績效質量等最終結果進行客觀評價及從不同利益相關者訪談所獲得的主觀評價，以深度、全面反饋了解當前存在的不足之處，并迅速完善改進。上述 PDCA 循環流程可為今后互聯網醫院的規劃、建設、運營和管理提供簡明有效的管理流程模型，或將有利于以更有效的方式將 5G、物聯網和“互聯網+”信息技術應用到我國下一階段的醫藥衛生體制改革中。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。
技術革新是產業轉型的誘發因素和關鍵因素之一，智能移動終端、寬帶以及移動通訊技術等新興技術的迅速發展，正逐步引發著醫療領域的變革[1-2]。互聯網醫院在此背景下應運而生，是依托于實體醫療機構，以互聯網為載體，應用信息技術開展在線咨詢、在線問診等遠程醫療服務的互聯網醫療平臺[3]。互聯網醫院旨在提高醫療服務的公平性和可及性，同時改善醫療服務水平，打破傳統醫院常難以同時實現可及性、費用、質量優化的“鐵三角”困境[4-5]。在過去 3 年中，隨著相關政策推進和疫情催發，我國互聯網醫院迎來了發展高潮，截至 2021 年 5 月，我國已成立 1 100 余家互聯網醫院，但各地建設效果參差不齊[6-8]。PDCA 循環也稱為戴明環，是美國質量管理專家戴明于 1954 年根據信息反饋機制提出，是廣泛應用于質量管理的標準化、科學化循環體系，包括計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action）4 個環節，通過逐步、動態、閉環的管理反饋達到逐步改善質量的目的[9]。近年來，PDCA 循環在醫院管理中得到了廣泛的應用，如醫院戰略管理、病案質量管理、臨床路徑管理等，且應用效果良好[10-11]。因此，本研究將從 PDCA 循環視角出發，探討我國互聯網醫院的現狀與困境，為我國互聯網醫院的進一步可持續發展提供建設思考。
1 我國互聯網醫院的現狀與困境
我國互聯網醫院是在我國特有醫療服務模式下產生的互聯網醫療服務模式，與發達國家的互聯網醫院或互聯網醫療項目相差較大，因此，發達國家相關發展經驗難以提供有力借鑒。同時，我國的互聯網醫院作為新生事物，缺乏循證研究指引，導致其建設實踐大多基于既往傳統醫藥衛生體制改革經驗開展，政府政策和醫院管理策略均處于探索中。雖有部分省份已經陸續出臺了相應政策，但政策仍以試行、探索為主，并不明晰未來可能的發展方向。同時，實體醫院作為互聯網醫院建設的實施者和運行者，如何在國家相關政策的背景下同步進行互聯網醫院發展與管理尚無最優策略。這些均導致當前基于傳統醫藥衛生體制改革經驗提出的互聯網醫院發展和管理策略推行效果并不令人滿意，各地互聯網醫院推進速度參差不齊，整體服務效果距離國家預期存在較大距離。海南省 58 家公立醫院的互聯網醫院中，真正有效運營的不到 10%，其余 90%都是“建而不用”的“僵尸”狀態；某大學公立醫院附屬互聯網醫院平均每天線上問診量 400～1000 人，而線下門診平均每天 1.7 萬～2 萬人，按照 60%的門診為復診計算，線上復診量不足線下 10%；多地區就醫現狀仍表現為大醫院“三長一短”且人滿為患，而下級醫院門可羅雀[12-13]。這些問題在一定程度上浪費了本就匱乏的醫療資源，同時也嚴重限制了我國互聯網醫院的服務質量，阻礙其長遠發展[14]。
2 互聯網醫院建設思考
2.1 規劃
2.1.1 戰略目標規劃
雖然當前仍沒有關于互聯網醫院的明確定義，但根據《互聯網醫院管理辦法（試行）》[3]，我國互聯網醫院界定為兩類：第一種是實體醫療機構建立的以實體醫療機構名稱命名的互聯網醫院，醫療機構及醫療聯盟圈中的醫生通過該互聯網醫院平臺，拓展其服務時間和空間，讓患者在家中享受到區域內高質量的醫療服務，切實推進分級醫療服務；第二種是第三方機構申請，依托實體醫療機構由企業或政府搭建的互聯網醫院，全國各地的醫生可以在該平臺執業，徹底打破患者就醫的時間和空間限制，特別有利于經濟欠發達、醫療資源落后地域的患者[15-16]。計劃階段是 PDCA 管理工作的第一階段，針對這兩種完全不同模式的互聯網醫院，醫院制定明確的發展戰略目標是互聯網醫院成功建設的前提[17]。
① 實體醫療機構的互聯網醫院：這類醫院通常都是由三級公立醫院牽頭成立，其出發點是患者就醫的痛點和難點。通過線上門診分流部分線下患者，從而減輕大型醫院“三長一短”的困境；在線上診斷結束后根據病情為患者開具區域醫療聯合體內某醫院的住院證，并由上級醫院遠程指導患者在下級醫院就醫；出院后由專科、專病或多學科診療團隊組成線上團隊，提供術后康復及慢性病隨訪服務[18]。《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》[19]中明確強調公立醫院的公益性責任，實體醫療機構的互聯網醫院同樣如此。因此，通過線上互聯網醫院和線下實體醫院組成的全程醫療服務閉環，為患者帶來更加便捷、高效、高質量的醫療服務，助力實現整合型醫療服務體系，最終全力推進“健康中國 2030”規劃是這類互聯網醫院的戰略目標[20]。
② 第三方機構的互聯網醫院：由第三方創建的互聯網醫院大多為企業主導模式，在技術和資金上有一定優勢，但醫療的本質是賦能醫生，讓患者能夠獲得可靠的醫療服務和滿意的就醫體驗。因此，互聯網醫院的醫療行為必須建立在醫療服務優質和安全的前提下，才可能保障互聯網醫院的長期運營。由此可見，第三方機構建立的互聯網醫院的核心戰略就是將醫療資源和自身優勢整合，與醫療機構開展實質性合作，為醫生提供穩定、便捷、高效且安全的醫療移動化工具，從而使患者需求與醫療資源智能匹配，在保證醫療質量與安全的前提下賺取利益[21]。
2.1.2 計劃階段分析
① 開展需求分析，構建服務框架：對終端使用者態度的評估是搭建互聯網醫療前必不可少的一個步驟，需求分析是保證互聯網醫院有高使用率和可持續性的關鍵所在。西方國家諸多學者已對患者、醫務人員等進行了互聯網醫療相關的問卷調查，就意愿、阻礙因素和促進因素等進行了探討，為醫療信息平臺的構建提供了科學的指引[22-23]，但在我國，缺乏針對互聯網醫院終端使用者的同期、同地點、不同層次的需求態度及意愿調查[24]。因此，相關部門及學者應該盡快開展相關調查，收集終端使用者（患者及醫務人員）對互聯網醫院的反饋信息，并通過客觀的統計分析結果，對互聯網醫院的系統界面設計、服務框架構建、功能模塊設置、數據安全與隱私等多方面進行綜合權衡，制定詳細的建設框架[25]。
② 互聯網醫院現狀分析：任何組織都依附于特定的外部環境。在 PEST 分析模型（政治、經濟、社會、技術）基礎上添加環境因素和法律因素而制定的 PESTEL 分析模型是分析宏觀環境的有效工具，其不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量[26]。因此，制定互聯網醫院的戰略后，可運用 PESTEL 模型對國家政策、法律法規、經濟基礎、社會人口、技術設備、地理人文環境等進行全方位的客觀分析。此外，互聯網醫院必然會與線下醫療機構產生密切關聯，只有對依托實體醫院的內部環境加以正確的估計，例如醫療技術水平、醫療設備、人力資源、資金以及醫院文化等，才可能對互聯網醫院的經營前景有全面的把握。最后，結合內外環境展開互聯網醫院態勢分析（SWOT 分析），對互聯網醫院發展的優勢、劣勢、機會和威脅進行綜合衡量，才可能制定適宜的頂層設計戰略[27]。
2.2 執行
2.2.1 成立互聯網醫院戰略管理團隊
互聯網醫院的建設是實體醫院精細化運營的一部分，也是實現醫院管理智慧化和現代化的必經之路。因此，互聯網醫院的建設必須成立項目團隊，以便于各層級管理者相互溝通，對互聯網醫院的戰略目標達成共識。建議由高層領導牽頭，各職能部門參與，召開項目研討會，對戰略目標達成統一意見后，任命不同版塊的相應負責人，這些負責人可制定各自分管部分的戰略目標。
2.2.2 全面溝通和全員培訓
互聯網醫院的建設大多涉及到多個利益相關群體，包括患者、醫務人員、醫院管理者以及政府和公司的技術人員等[28]。不同利益相關群體間的持續溝通是互聯網醫院能夠成功建設的前提，這些群體需要在交流溝通中反饋自己的意見和建議，并實時動態了解互聯網醫院的建設情況[29]。同時，相應的負責人可以在交流中反思互聯網醫院建設是否按照原有的戰略規劃進行，以便能夠及時干預。下級員工可以通過溝通及時反饋自己在工作中遇到的問題，積極采取相應的措施。此外，互聯網醫院的有效運營，需要全員充分了解各自角色，并熟練操作。因此，必須對互聯網醫院的全體員工進行系統培訓，包括操作技巧、運作模式、績效管理、獎罰體系等。對各層面人員進行培訓，也能夠激發大家參與互聯網醫院接診的積極性，使其完成各自在互聯網醫院的角色，這樣才可能使互聯網醫院有效運行[30]。
2.2.3 建立平衡計分卡和優化內部流程
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習和成長 4 個角度，將組織發展戰略落實為可操作衡量指標的一種管理體系[31]。互聯網醫院作為新生事物，其發展尚處于起步階段，對各維度從內部進行衡量和動態追蹤有一定必要性。在互聯網醫院建設和運營中，可運用平衡計分卡對患者體驗、內部運營流程、人員學習和發展、財務狀況等進行歸納分析，高度概括互聯網醫院建設過程中的問題清單，以便幫助團隊聚焦議題、明晰問題所在、進行針對性的優化改善。根據戰略目標，在建設前期，可制定平衡計分卡 5 個層面的指標權重及量化指標，根據量化指標制定行動方案。在運營過程中，可利用平衡計分卡動態監控和優化，保證互聯網醫院的運營與最初的戰略目標方向始終一致。
2.3 檢查
在互聯網醫院的發展中，績效考核與評價是檢查互聯網醫院建設成果的手段和保障[32]。互聯網醫院的績效評價涉及多個利益相關方，可從以下 3 個方面著手：① 通過問卷和訪談，對互聯網醫院的醫務人員進行調查，征求員工對互聯網醫院的反饋意見；② 通過問卷和滿意度調查，調查互聯網醫院就診患者的反饋意見；③ 相關客觀的定量數據衡量互聯網醫院運營的實際績效成果。上述調查都需要基于評價指標體系來編制相關問卷和訪談提綱，而不能套用既往傳統醫院的績效評價體系。然而，雖然目前國家衛生部已出臺了針對互聯網醫院的構建標準文件和評價標準意見稿，但也僅僅是在宏觀層面較為概括的評價規則，尚未發展出一套規范的評價指標體系[33]。另外，雖然也有學者提出互聯網公立醫院改革效果的評價系統，但缺乏完整、有針對性的互聯網醫院評價指標體系[34]。
貫穿建設前、實施中、運行后的評價是能否高效完成互聯網醫院建設的決定因素，但現階段我國互聯網醫院仍然缺乏針對建設結果的科學嚴謹的評價指標體系。因此，“檢查”這個階段迫切需要結合互聯網醫院戰略目標，以便構建一套完整、科學、可實施的績效評價指標體系，從而針對現有的互聯網醫院開展適宜的定期考核評價。此后，通過對評價結果的客觀、公正分析，來為我國互聯網醫院的建設和運營護航。
2.4 修訂
反饋完善階段是戰略管理的最后一個階段，是對前面 3 個階段工作效果的檢驗和反饋。根據發現的問題和評價結果，相關負責人和互聯網醫院管理者應及時解決不足，修訂運營管理方法，提出完善方案，從而結束 PDCA 的一個循環，并為進入下一個 PDCA 循環作好準備工作。
3 小結
總之，通過上述 PDCA 循環分析，我國互聯網醫院建設可以采取以下策略：首先，前期戰略目標的制定需要通過 SWOT 分析法來分析互聯網醫院的外部環境和內在需求，并制定政策、人力、物力的保障計劃；然后在實施階段針對性提出戰略規劃頂層設計，導入平衡計分卡以完善實施過程，落實高層領導下的小組管理負責制，開展全面溝通和全員培訓，并在建設過程中不斷調整和優化流程；緊接著，對建設結果進行階段性成果檢查，包含對績效質量等最終結果進行客觀評價及從不同利益相關者訪談所獲得的主觀評價，以深度、全面反饋了解當前存在的不足之處，并迅速完善改進。上述 PDCA 循環流程可為今后互聯網醫院的規劃、建設、運營和管理提供簡明有效的管理流程模型，或將有利于以更有效的方式將 5G、物聯網和“互聯網+”信息技術應用到我國下一階段的醫藥衛生體制改革中。
利益沖突：所有作者聲明不存在利益沖突。