引用本文： 陳曉華, 陳群, 魏毅, 王立. 量化管理在醫院運輸工人績效管理中的探索和實踐. 華西醫學, 2014, 29(11): 2172-2174. doi: 10.7507/1002-0179.20140656 復制
量化管理是把員工工作態度、工作內容與質量、工作過程等量化成標準值進行量化考核，在量的基礎上進行綜合評定的一種管理方法[1]。目前量化管理運用在醫療護理工作考核中研究較多，但運用到醫院運輸工人考核中報道較少。為了調動我院運輸工人的工作積極性和主動性，提高運輸服務效率和質量，自2013年7月以來，我們將量化管理運用于運輸工人的績效分配中，對運輸工人的工作量、勞動紀律、服務質量、崗位差別進行統一考評計分，作為績效獎勵金發放的依據，對提高運輸工人的積極性，保證醫療運輸質量起到了較好的促進作用。現報告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
中央運輸是護理部直接領導下的臨床輔助科室，負責全院5 000張床位患者的檢查、治療、轉科、手術、出（入）院的推送，以及藥物和標本運送，醫療文書的傳遞等外勤工作。分為檢查組、標本組、藥物組、預約組、門診組、手術組、急診組、夜班組，其中科護士長1名，護士長3名，聘用制工人230人。聘用制工人均由下崗職工或農民工組成，其中男91人，女139人，年齡21～58歲；文化程度初中191人，高中或中專35人，大專4人。
1.2 方法
1.2.1 成立科室量化管理小組
小組成員由科護士長、護士長、質量控制督導員、組長組成，主要完成科室運輸工人的項目權重、工作質量、工作數量等綜合考核。
1.2.2 健全工作質量考核標準
① 完善崗位職責。按照各級各類人員職責，制定了崗位工作標準、操作流程，明確各崗位的工作內容和要求，使員工明白不僅要干什么，而且還要達到什么標準[2]。② 制訂加減分細則。加分內容包括：工作1年以上的加10分，工作1年以下加5分；擔任大組長加10分，小組長加5分；受到患者或醫務人員表揚的每次加2分，收到錦旗加5分；拒收患者錢物或拾金不昧根據現金價值的不同加1～20分；提出合理化建議被采納加2分；當月考核優秀加2分；加班根據時間長短每次加2～10分，夜班每晚加3分。扣分內容包括：受到患者及家屬或醫務人員投訴的每次扣5分，差錯每次扣5分，上班遲到、早退、離崗等違反規章制度扣2分，未達到工作標準扣5分，損壞公共財物根據財物的價值扣1～20分。
1.2.3 制訂運輸項目權重標準
有研究指出，在測定醫院員工工作量之前，對影響員工測定的其他因素應作進一步的研究 [3]。為了保證運輸項目權重的準確性，我們根據各項檢查的等待時間、患者的病情程度以及各項工作的性質，經護士長和組長共同討論，并通過2～3次的預演試驗后確定各項工作的權重分值。如推送患者檢查每人次分值0.2～0.3分，其中平診CT/MRI和各項急診檢查分值為0.3分，其他平診檢查的分值為0.2分；轉科及出（入）院每人次分值0.3分；接送手術每人次分值0.4分；平診標本每個分值為0.005分，急診標本每個分值0.1分；平診藥物運送每袋分值0.01分，急診送藥每袋分值0.1分，傳遞報告單、預約單等醫療文書每份分值0.01分。
1.2.4 實施方法
① 工作質量的考核以護士長平時的檢查記錄、醫務人員及患者的表揚和投訴記錄、服務態度的調查、勞動紀律的考勤記錄、員工間的考核為準。護士長月初匯總上月工作質量的考核情況，并計算出相應的分值。② 組長每天統計組員的工作量，月底匯總，護士長審核工作量。月初計算出上月每個人的工作量分值。③ 每月中旬將每個人上月的工作質量考核分值和工作量分值匯總后公示在信息欄內，使其客觀、公正。④ 月底根據當月醫院發放的績效總額除以全科的總分值計算出每分對應的現金價值，然后計算出每個員工上月的績效工資（我院次月底發放上月績效）。
1.3 評價方法
采用自行設計的中央運輸調查表，對活動實施前（2013年1月1日－6月30日）和實施后（2013年7月1日－12月31日）的效果進行調查。以60個護理單元的患者（每個護理單元隨機選擇3例患者）和200個運輸工人（手術室30人未參加）為對象，就量化管理的服務質量、員工滿意度問題進行調查。護理單元共發放調查表180份，收回 180份，運輸工人發放調查表200份，收回200份，調查表有效率為100%，同時統計實施前后患者投訴發生率。
1.4 統計學方法
采用SPSS 10.00軟件進行數據處理，所得數據采用率表示，組間比較采用χ2檢驗，檢驗水準a=0.05。
2 結果
2.1 量化管理前后運輸工人和患者滿意度
實施量化管理后，無論是患者還是運輸工人，其滿意度均較實施前有明顯的提高，實施前后比較差異有統計學意義（P＜0.05）。見表 1。
表1
量化管理前后運輸工人和患者滿意度（%）
2.2 量化管理前后患者投訴發生率
實施量化管理后，服務質量提高，因運送不及時、服務態度不好而發生的投訴情況大為減少，實施前后比較差異有統計學意義（P＜0.05）。見表 2。
表2
量化管理前后患者投訴發生率
3 討論
3.1 量化管理有利于提高醫療運輸工作質量
質量是醫院管理的核心，績效考核的主要內容就是員工工作質量管理中的主要內容。量化管理能夠準確評價運輸工人工作數量的多少，質量的好壞，效率的高低，從而能有效規范運輸工人的行為，提高醫療運輸服務質量[4]。我科實行量化管理后由于健全了工作質量考核標準，員工按照標準自行檢查，找出薄弱環節，其安全意識和服務意識有了明顯的提高。在量化管理考核標準中，由于與患者吵架或不規范的文明用語將直接造成投訴扣分，且分值直接與績效獎勵掛鉤，因此在運送患者過程中，患者有不滿的情緒，運輸工人都會耐心進行解釋、疏導，積極幫助患者解決問題；組員間也相互協作配合，盡量消除患者的不滿，從而獲得患者的認同，投訴率大為降低。由表 1、2可知，量化管理前后因服務態度的投訴從上半年的18例次降為下半年的7例次，患者滿意度從91.1%上升到98.3%，表明量化管理在改善中央運輸服務質量，調動員工工作積極性方面發揮了重要作用，提高了運輸服務工作質量，減少了患者投訴。此外，由于工作量與員工的經濟效益密切相關，員工的觀念發生了轉變，從“要我做”變成“我要做”，許多工作員工都愿爭著去做事，從而使接送不及時的投訴由2013年上半年的43例次降為下半年的16例次，運送工作有了明顯的改觀。
3.2 量化管理有利于提高運輸工人的工作積極性
在人力資源管理理論中，績效考核處于一個非常關鍵的環節[5]。一個好的績效考核系統將會有力調動員工的工作積極性和創造性。有調查顯示，員工工作中最不滿意的是薪酬[1]。運輸工人在醫院管理系統中屬于學歷低、收入低群體，對于他們的績效考核和分配方式應根據工作特點和性質而制定[6]。我科制訂的績效管理不只是從患者滿意度、員工工作態度及工齡等常見參考因素進行考核，而且還從具體的工作量進行衡量，真正體現了多勞多得的收入分配機制[7]。
實行量化管理前，部分員工出工不出力，干多干少無量化區別，績效分配大多根據工齡、工作質量發放，影響了部分員工的工作積極性。實行量化管理后，充分考慮到了工作數量、工作質量、患者滿意度，并結合工齡和職務等因素，使新員工覺得自己雖然工齡短，但如果多做事，同樣可以獲得較高的報酬；同樣讓老員工認識到自己雖然工齡長，但如果不認真工作，還是不能獲得較高的報酬。這樣一來，有效激勵了科室員工的工作積極性，運輸工人在主動去完成本職工作外，又積極要求組長安排其他臨時性的調劑工作，使被動服務變為主動服務，員工的主動服務量較實施量化管理前提高；另外由于績效分配體現了工種差別，特別向勞動力強度大、風險大、耗費時間長的崗位進行了傾斜，使員工感到累有所值；且每月將獎懲信息和工作量公示在信息欄內，體現了績效分配的透明和公開。量化管理與績效考核相結合，個人付出的勞動能夠得到有效的體現，運輸工人的工作積極性得到了明顯的提高，對績效分配的滿意度從65.0%提升到88.0%。
3.3 量化管理有利于穩定中央運輸隊伍和人力資源調配
量化管理體系為人力資源成本核算和管理奠定了基礎[8]。首先穩定了中央運輸員工隊伍，由于醫院運輸工人全部為臨時聘用制工人，大多來自農村，一旦家里有事或找到報酬更高的工作就自動離職，員工流動性大，隊伍穩定性差[9]。我們采取量化管理并與績效分配掛鉤體現了“按勞分配，多勞多得”的原則，使大家感到分配上的公平和公正，員工的流失率減少。另外量化管理有利于工作安排，許多以往無故請假的員工減少，員工有事大多自行調班解決，2013年員工的事假天數減少，確保科室工作的正常運轉。以往勞動力強度大、耗費時間長的工作崗位如運送手術患者、運送CT檢查等崗位大家都不愿意去做，現在這些崗位的權重分值較高，大家都主動申請承擔這些崗位的工作，有利于中央運輸人力資源調配。
綜上，量化管理能夠較準確、全面、系統、公正地評價每一位員工，將量化管理運用到運輸工人的績效分配中，使中央運輸績效管理更具有科學性，從而提高醫療運輸服務質量。但是中央運輸工作個別崗位如調度、預約等崗位無法量化，有些工作瑣碎，無法用簡單的計數法進行量化，工種分值無參考指標，還有待在今后的實踐過程中不斷摸索、修訂和完善。
量化管理是把員工工作態度、工作內容與質量、工作過程等量化成標準值進行量化考核，在量的基礎上進行綜合評定的一種管理方法[1]。目前量化管理運用在醫療護理工作考核中研究較多，但運用到醫院運輸工人考核中報道較少。為了調動我院運輸工人的工作積極性和主動性，提高運輸服務效率和質量，自2013年7月以來，我們將量化管理運用于運輸工人的績效分配中，對運輸工人的工作量、勞動紀律、服務質量、崗位差別進行統一考評計分，作為績效獎勵金發放的依據，對提高運輸工人的積極性，保證醫療運輸質量起到了較好的促進作用。現報告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
中央運輸是護理部直接領導下的臨床輔助科室，負責全院5 000張床位患者的檢查、治療、轉科、手術、出（入）院的推送，以及藥物和標本運送，醫療文書的傳遞等外勤工作。分為檢查組、標本組、藥物組、預約組、門診組、手術組、急診組、夜班組，其中科護士長1名，護士長3名，聘用制工人230人。聘用制工人均由下崗職工或農民工組成，其中男91人，女139人，年齡21～58歲；文化程度初中191人，高中或中專35人，大專4人。
1.2 方法
1.2.1 成立科室量化管理小組
小組成員由科護士長、護士長、質量控制督導員、組長組成，主要完成科室運輸工人的項目權重、工作質量、工作數量等綜合考核。
1.2.2 健全工作質量考核標準
① 完善崗位職責。按照各級各類人員職責，制定了崗位工作標準、操作流程，明確各崗位的工作內容和要求，使員工明白不僅要干什么，而且還要達到什么標準[2]。② 制訂加減分細則。加分內容包括：工作1年以上的加10分，工作1年以下加5分；擔任大組長加10分，小組長加5分；受到患者或醫務人員表揚的每次加2分，收到錦旗加5分；拒收患者錢物或拾金不昧根據現金價值的不同加1～20分；提出合理化建議被采納加2分；當月考核優秀加2分；加班根據時間長短每次加2～10分，夜班每晚加3分。扣分內容包括：受到患者及家屬或醫務人員投訴的每次扣5分，差錯每次扣5分，上班遲到、早退、離崗等違反規章制度扣2分，未達到工作標準扣5分，損壞公共財物根據財物的價值扣1～20分。
1.2.3 制訂運輸項目權重標準
有研究指出，在測定醫院員工工作量之前，對影響員工測定的其他因素應作進一步的研究 [3]。為了保證運輸項目權重的準確性，我們根據各項檢查的等待時間、患者的病情程度以及各項工作的性質，經護士長和組長共同討論，并通過2～3次的預演試驗后確定各項工作的權重分值。如推送患者檢查每人次分值0.2～0.3分，其中平診CT/MRI和各項急診檢查分值為0.3分，其他平診檢查的分值為0.2分；轉科及出（入）院每人次分值0.3分；接送手術每人次分值0.4分；平診標本每個分值為0.005分，急診標本每個分值0.1分；平診藥物運送每袋分值0.01分，急診送藥每袋分值0.1分，傳遞報告單、預約單等醫療文書每份分值0.01分。
1.2.4 實施方法
① 工作質量的考核以護士長平時的檢查記錄、醫務人員及患者的表揚和投訴記錄、服務態度的調查、勞動紀律的考勤記錄、員工間的考核為準。護士長月初匯總上月工作質量的考核情況，并計算出相應的分值。② 組長每天統計組員的工作量，月底匯總，護士長審核工作量。月初計算出上月每個人的工作量分值。③ 每月中旬將每個人上月的工作質量考核分值和工作量分值匯總后公示在信息欄內，使其客觀、公正。④ 月底根據當月醫院發放的績效總額除以全科的總分值計算出每分對應的現金價值，然后計算出每個員工上月的績效工資（我院次月底發放上月績效）。
1.3 評價方法
采用自行設計的中央運輸調查表，對活動實施前（2013年1月1日－6月30日）和實施后（2013年7月1日－12月31日）的效果進行調查。以60個護理單元的患者（每個護理單元隨機選擇3例患者）和200個運輸工人（手術室30人未參加）為對象，就量化管理的服務質量、員工滿意度問題進行調查。護理單元共發放調查表180份，收回 180份，運輸工人發放調查表200份，收回200份，調查表有效率為100%，同時統計實施前后患者投訴發生率。
1.4 統計學方法
采用SPSS 10.00軟件進行數據處理，所得數據采用率表示，組間比較采用χ2檢驗，檢驗水準a=0.05。
2 結果
2.1 量化管理前后運輸工人和患者滿意度
實施量化管理后，無論是患者還是運輸工人，其滿意度均較實施前有明顯的提高，實施前后比較差異有統計學意義（P＜0.05）。見表 1。
表1
量化管理前后運輸工人和患者滿意度（%）
2.2 量化管理前后患者投訴發生率
實施量化管理后，服務質量提高，因運送不及時、服務態度不好而發生的投訴情況大為減少，實施前后比較差異有統計學意義（P＜0.05）。見表 2。
表2
量化管理前后患者投訴發生率
3 討論
3.1 量化管理有利于提高醫療運輸工作質量
質量是醫院管理的核心，績效考核的主要內容就是員工工作質量管理中的主要內容。量化管理能夠準確評價運輸工人工作數量的多少，質量的好壞，效率的高低，從而能有效規范運輸工人的行為，提高醫療運輸服務質量[4]。我科實行量化管理后由于健全了工作質量考核標準，員工按照標準自行檢查，找出薄弱環節，其安全意識和服務意識有了明顯的提高。在量化管理考核標準中，由于與患者吵架或不規范的文明用語將直接造成投訴扣分，且分值直接與績效獎勵掛鉤，因此在運送患者過程中，患者有不滿的情緒，運輸工人都會耐心進行解釋、疏導，積極幫助患者解決問題；組員間也相互協作配合，盡量消除患者的不滿，從而獲得患者的認同，投訴率大為降低。由表 1、2可知，量化管理前后因服務態度的投訴從上半年的18例次降為下半年的7例次，患者滿意度從91.1%上升到98.3%，表明量化管理在改善中央運輸服務質量，調動員工工作積極性方面發揮了重要作用，提高了運輸服務工作質量，減少了患者投訴。此外，由于工作量與員工的經濟效益密切相關，員工的觀念發生了轉變，從“要我做”變成“我要做”，許多工作員工都愿爭著去做事，從而使接送不及時的投訴由2013年上半年的43例次降為下半年的16例次，運送工作有了明顯的改觀。
3.2 量化管理有利于提高運輸工人的工作積極性
在人力資源管理理論中，績效考核處于一個非常關鍵的環節[5]。一個好的績效考核系統將會有力調動員工的工作積極性和創造性。有調查顯示，員工工作中最不滿意的是薪酬[1]。運輸工人在醫院管理系統中屬于學歷低、收入低群體，對于他們的績效考核和分配方式應根據工作特點和性質而制定[6]。我科制訂的績效管理不只是從患者滿意度、員工工作態度及工齡等常見參考因素進行考核，而且還從具體的工作量進行衡量，真正體現了多勞多得的收入分配機制[7]。
實行量化管理前，部分員工出工不出力，干多干少無量化區別，績效分配大多根據工齡、工作質量發放，影響了部分員工的工作積極性。實行量化管理后，充分考慮到了工作數量、工作質量、患者滿意度，并結合工齡和職務等因素，使新員工覺得自己雖然工齡短，但如果多做事，同樣可以獲得較高的報酬；同樣讓老員工認識到自己雖然工齡長，但如果不認真工作，還是不能獲得較高的報酬。這樣一來，有效激勵了科室員工的工作積極性，運輸工人在主動去完成本職工作外，又積極要求組長安排其他臨時性的調劑工作，使被動服務變為主動服務，員工的主動服務量較實施量化管理前提高；另外由于績效分配體現了工種差別，特別向勞動力強度大、風險大、耗費時間長的崗位進行了傾斜，使員工感到累有所值；且每月將獎懲信息和工作量公示在信息欄內，體現了績效分配的透明和公開。量化管理與績效考核相結合，個人付出的勞動能夠得到有效的體現，運輸工人的工作積極性得到了明顯的提高，對績效分配的滿意度從65.0%提升到88.0%。
3.3 量化管理有利于穩定中央運輸隊伍和人力資源調配
量化管理體系為人力資源成本核算和管理奠定了基礎[8]。首先穩定了中央運輸員工隊伍，由于醫院運輸工人全部為臨時聘用制工人，大多來自農村，一旦家里有事或找到報酬更高的工作就自動離職，員工流動性大，隊伍穩定性差[9]。我們采取量化管理并與績效分配掛鉤體現了“按勞分配，多勞多得”的原則，使大家感到分配上的公平和公正，員工的流失率減少。另外量化管理有利于工作安排，許多以往無故請假的員工減少，員工有事大多自行調班解決，2013年員工的事假天數減少，確保科室工作的正常運轉。以往勞動力強度大、耗費時間長的工作崗位如運送手術患者、運送CT檢查等崗位大家都不愿意去做，現在這些崗位的權重分值較高，大家都主動申請承擔這些崗位的工作，有利于中央運輸人力資源調配。
綜上，量化管理能夠較準確、全面、系統、公正地評價每一位員工，將量化管理運用到運輸工人的績效分配中，使中央運輸績效管理更具有科學性，從而提高醫療運輸服務質量。但是中央運輸工作個別崗位如調度、預約等崗位無法量化，有些工作瑣碎，無法用簡單的計數法進行量化，工種分值無參考指標，還有待在今后的實踐過程中不斷摸索、修訂和完善。
