非直屬附屬醫院是對我國直屬附屬醫院在醫學教育功能上的重要補充。該文從非直屬附屬醫院在教學意識、辦學形式和師資建設方面所遇問題出發，以深圳市羅湖醫院集團內非直屬附屬醫院醫療人才培養為例，剖析了醫院集團形式下非直屬附屬醫院的相關探索方法，提出“醫學院-非直屬附屬醫院-社區健康服務中心”三位一體的全科醫生培養模式，進一步探討了新時期非直屬附屬醫院面臨的諸多挑戰以及可能的解決途徑。
引用本文： 萬巖巖, 王穎, 王洪發, 蔣星, 盧煉, 丁君怡, 林常敏, 吳松. 醫藥衛生體制改革背景下非直屬附屬醫院的醫學教育探索與實踐—以深圳市羅湖醫院集團為例. 華西醫學, 2020, 35(12): 1431-1434. doi: 10.7507/1002-0179.202008115 復制
隨著高等醫學院校規模不斷擴大，目前我國已建成全球最大的醫學教育體系[1]。與此同時，醫學作為實踐類科學，不斷增加的醫學生人數與有限的直屬附屬醫院床位數之間的矛盾也日益突出，直屬附屬醫院已越來越難以承擔所有的臨床教學工作[2]。在這樣的背景下，非直屬附屬醫院是醫學院校運用社會醫療資源來解決這一矛盾的重要途徑，也是對直屬附屬醫院功能的重要補充。尤其自《住院醫師規范化培訓管理辦法（試行）》（國衛科教發〔2014〕49 號）頒布以來，住院醫師規范化培訓（包括全科醫師）在我國全面實施，越來越多的非直屬附屬醫院申請獲批成為住院醫師規范化培訓基地，非直屬附屬醫院發展開始步入一個新時期，其承擔的醫學教育工作不斷擴延，涵蓋從院校教育、畢業后教育到繼續醫學教育的醫學生全程培養三階段。此外，非直屬附屬醫院在全科醫生培養中具有先天優勢，其在我國醫療人才培養中將發揮越來越重要的作用。
1 我國非直屬附屬醫院醫學教育面臨的普遍問題
1.1 醫院缺乏統一教學意識
非直屬附屬醫院教學發展程度與醫院整體意識密切相關，尤其是新晉的非直屬附屬醫院由于其本身教學基礎薄弱，醫院對教學的意識也未跟上新時期非直屬附屬醫院發展步伐，缺乏優秀的教學管理人才，醫院上下缺少統一的教學意識，難以調動人員積極性，教學經費投入有限，教學軟硬件設施、人財物的配套等難以滿足日益增長的教學需求，這些問題均制約著醫院教學工作持續、有質量的發展。
1.2 合作院校繁多
非直屬附屬醫院一般會和多家醫學院校建立合作，有時甚至幾十所院校[3]，這對醫院教學發展產生不利影響。主要體現在：不同院校教學大綱、實習大綱等教學計劃不同，臨床教學實施中難以協調統一；不同院校的教學檢查及資料收集均需醫院配合，加重了臨床的教學負擔；不同院校學生管理有差異，尤其是學生安全管理難以做到點對點對接，給醫院管理帶來不利影響。
1.3 教師隊伍教育理念落后
非直屬附屬醫院師資能力參差不齊，從員工招聘源頭上，非直屬相對直屬附屬醫院處于劣勢，主要體現在從教學功底濃厚的醫學院校招收的人數有限，員工自身的教學意識和理念欠缺。此外，醫院系統、規范的師資培訓活動缺乏，教師對院內或院外的師資培訓參與度也不高，也就進一步加劇了非直屬附屬醫院師資隊伍培養的困難性。目前臨床教師對現代醫學教育理念和方法的掌握十分有限，在實際教學工作中更難應用。
2 深圳市羅湖醫院集團的非直屬附屬醫院醫學教育之路探索
2015 年 8 月深圳市羅湖醫院集團成立，是唯一法人的緊密型醫療集團，包含 5 家區屬公立醫院和 48 家社區健康服務中心（以下簡稱“社康中心”）[4]，是我國新醫藥衛生體制改革（以下簡稱“醫改”）的先行者，經過 5 年積累初顯成效[5]。羅湖醫院集團的醫改進程也涵蓋了緊密型醫療聯合體組織架構下醫學教育的初步探索。
集團內的羅湖區人民醫院是三級甲等綜合醫院，2006 年成為教學醫院，2011 年獲批成為深圳大學非直屬附屬醫院，同時也是汕頭大學醫學院和安徽理工大學臨床學院，以及遵義醫科大學、寧夏醫科大學、牡丹江醫學院等多所醫學院校的教學醫院，2017 年獲批為住院醫師規范化培訓協同單位；截至 2020 年集團內有 6 家社康中心獲批為全科醫師培訓基層實踐基地；集團層面成立科教管理中心，下設教學中心，教學中心成員由羅湖區人民醫院科教科教學管理人員擔任，統籌醫院集團的教學工作，將師資培訓、教學設施、臨床模擬培訓中心等教學資源整合和共享，帶動集團下各區屬醫院和社康中心教學能力和水平的提升。
2.1 醫院的教學意識逐漸統一
醫院領導層對教學高度重視，強調推動醫院教學的重要性，潛移默化改善員工對教學的意識。醫院整體規劃中增加教學比重，人才招錄方面傾向于有教學背景人員，擇優配置教學管理人員，并克服各種困難對教學持續投入，截至目前，醫院集團在羅湖區政府支持下建立了 10 000 m2的教學中心（集多間教室、學術報告廳、室內健身房、宿舍、食堂于一體）和 2 000 m2的臨床模擬培訓中心，這為學生培養奠定了堅實的硬件基礎。醫院逐步加深與部分院校的密切交流，從科研管理、平臺建設以及碩博研究生、本科生培養開展全方位合作。
2.2 教學管理不斷完善
醫院教學工作采用 4 級管理模式，依次為由主管院領導牽頭的教學委員會，教學主管部門，內、外、婦、兒、全科、中醫、護理、醫技藥 8 個教研室和以科室為單位設立的 42 個教研組，其中全科教研室涵蓋全科病房和具有帶教資質的社康中心。教學主管部門根據醫院教學發展需要每年對教學制度進行修訂，主要在教學方法、課酬費、醫學教育研究、績效考核、評價方法等方面進行梳理和完善。醫院集團化以后，三級甲等醫院教學主管部門帶領各分院尤其是涵蓋社康中心的全科醫學教研室進行分層遞進式管理，在人員設置、框架搭建和制度完善方面進行統一，帶動全科醫學和其他分院教學事業的快速發展。
2.3 建立教師成長中心
醫院與各院校加深合作之后，緊跟院校的教師發展中心或教師成長中心步伐，創建醫院體系的教師成長中心，借助院校的師資培訓平臺，開展系統的師資培訓，彌補非直屬附屬醫院缺乏培訓機會的劣勢。尤其自新型冠狀病毒肺炎疫情發生之后，我國線上師資培訓蓬勃發展，網絡培訓資源逐步豐富[6]，這為醫院教師接觸優秀的、高級別的師資培訓提供了更多機會。教師成長中心的作用不僅在于培養醫院人員的現代醫學教育理念、儲備師資隊伍，而且在醫學教育研究、臨床研究等方面的培訓也有涉及，是將醫院的醫、教、研緊密關聯的有效途徑。
2.4 雙主體班級制特色辦學
醫院集團堅持以社會需求為導向的辦學方式，根據區域性的醫療人才緊缺現狀，先后與不同合作院校建立了“1.5+1.5 助產班”“3+2 臨床醫學班”“麻醉班”“超聲影像班”等，運用醫院優勢學科，集中教學資源，建立特色班級，填補區域性的醫療人才缺口，在解決學生就業方面呈現優勢。其中“羅湖助產班”從 2016 年辦班以來每年畢業學生留深平均就業率達 51.7%。
2.5 著力于全科醫生培養
羅湖醫院集團經過 5 年的醫改積累，集團內社康中心硬軟件配置得到明顯改善，經過“分級診療、雙向轉診”等措施推動，醫院診療量呈下降趨勢，而社康中心的診療量呈逐年上升趨勢[7]。
我國《以全科醫生為重點的基層醫療衛生隊伍建設規劃》（發改社會〔2010〕561 號）等相關全科醫生政策實施以來，全科醫生的職業認同感得到提升，但截至目前我國全科醫生仍舊十分匱乏，全科人才層次不一，即使近年來全科住院醫師規范化培訓不斷深化實施，但仍面臨諸多問題[8]。針對全科醫生的培養，醫院集團一方面推動社康中心教學能力的提升，其中有 6 家社康中心獲得全科醫師培訓基層實踐基地資質；另一方面，積極與優秀的醫學院校合作，嘗試利用醫院集團的醫改初步成果與具有優秀教育背景的高等醫學院校合作，建立“醫學院校-非直屬附屬醫院-社康中心”三位一體的全科醫生培養完整鏈，嘗試探索一條可復制的全科醫學生培養途徑。
2.6 教學成效初顯
深圳市羅湖醫院集團 2015 年—2019 年累計培養醫學生 1 300 余人，包含特色班學生 240 人、本專科實習生 1 036 人和碩博研究生 70 余人，招收學生層次呈逐年上升趨勢，形成了趨于完整的醫學人才培養鏈，提升了醫院的公益性和影響力，促進了醫療規范性和嚴謹性，推動了教學相長和醫教研的深度融合；在此基礎上，2019 年與汕頭大學醫學院合作辦學，開設了“羅湖全科創新班”，探索基于社區環境的醫學人才培養模式，學生將從大學二年級開始在醫院學習；同時也積極申報全科方向規范化培訓主基地，集中專科優勢挖掘教學潛能。此外，2019 年 3 月醫院教學主管部門成立教師成長中心，不斷邀請知名教育學者開展培訓，截至 2020 年 8 月已開展線上線下師資培訓 30 余場，培訓 711 人次，通過考核認證的老師有 337 人，其中臨床帶教老師 294 人、理論授課老師 19 人、基于問題的教學法帶教老師 9 人、基于團隊的教學法帶教老師 3 人、臨床技能帶教老師 12 人；同時帶動省市級醫學教育類繼續教育項目獲批 5 項；也帶動了培訓人員參與醫學教育研究進程，申報醫學教育研究課題 11 項，發表教學論文 5 篇，均實現了較大突破。醫院正逐漸形成具有影響力的教學氛圍。這些成效極大地推動了醫院人才儲備和梯隊建設，為醫院發展提供了原生動力。
3 積極應對非直屬附屬醫院醫學教育發展的挑戰
3.1 教學資金需持續投入
非直屬附屬醫院的教學投入，主要用于教學軟硬件的配置，這受多方面的制約，主要包括醫院領導層的重視程度、醫院可用的土地面積、可協調的教學資金和經驗豐富的教育管理者招募等。硬件配置可以通過短期投入得到迅速補充，但是諸如教務和學務管理者、完善的管理架構和規章制度、設備使用和維護者、師資的培養和儲備等軟件類的配置需要醫院意志堅定地長期、穩定投入。因此非直屬附屬醫院應做好長期的教學規劃，設定合理的教學資金投入比例，高效配置教學資源，達到醫教研的相輔相成。
3.2 師資隊伍需加強培訓和建設
師資是培養學生的最關鍵人才因素，前面提到的非直屬附屬醫院很多天然特質限制著職員的教學意識和水平。尤其是面對網絡時代的知識大爆炸，教師再難按照傳統的教學模式進行知識傳授去滿足學生需求。現代醫學教育理念和教學方法亟需普及，這需要醫院教育管理者統籌安排，加強院內院外師資培訓力度，籌建線上師資培訓平臺，不間斷地提供培訓機會。另外加強師資資格準入和淘汰機制，建立不同方向、不同層次的師資庫，挖掘有潛質的優秀教師，使其成為院內培訓師，輻射帶動區域的師資隊伍培養。
3.3 全科醫師培訓基層實踐基地需強化補充
從早臨床、多臨床、反復臨床的醫學教育實踐性原則出發，全科醫生的就業需求反向導出全科醫生培養必須有基層醫療的實踐經歷，這對基層醫療單位的教育教學提出高標準要求。新醫改的政策推進，為緊密型醫療聯合體內的基層醫療單位成為全科醫生實踐基地提供可能，目前多數區屬社康中心合并入非直屬附屬醫院統一管理，這為“醫學院校-非直屬附屬醫院-社康中心”三位一體的全科醫生完整培養鏈建立提供便利。這或許是非直屬附屬醫院在全科醫生培養方面的獨特優勢。
3.4 相關政策需及時應變和支持
非直屬附屬醫院是直屬附屬醫院在醫學生培養方面的重要補充，尤其在基層醫療人才培養方面，非直屬附屬醫院或許更具優勢。但非直屬附屬醫院的教學優勢需要自上而下的政策支持方可有效發揮，比如高等教師資格評定方面、醫院教師職稱晉升方面、醫院綜合質量評估教學比重方面以及多途徑加強對非直屬附屬醫院教學資助等。相關政策的支持可以有效打開非直屬附屬醫院教學發展壁壘，為國家醫學人才培養注入更多活力。
4 結語
2020 年 6 月教育部臨床醫學專業認證工作委員會正式通過世界醫學教育聯合會醫學教育機構認定。在這一背景下，我國醫學教育要求將更加嚴格，需要吸納更多優質資源，不斷提升我國的醫學教育能力和水平。非直屬附屬醫院擔負著重要角色，希望通過各方面努力，與直屬附屬醫院、教學醫院等不同的醫學教育承擔機構各展所長，為國家醫學教育事業搭建更廣泛、更靈活、更多樣的平臺。
隨著高等醫學院校規模不斷擴大，目前我國已建成全球最大的醫學教育體系[1]。與此同時，醫學作為實踐類科學，不斷增加的醫學生人數與有限的直屬附屬醫院床位數之間的矛盾也日益突出，直屬附屬醫院已越來越難以承擔所有的臨床教學工作[2]。在這樣的背景下，非直屬附屬醫院是醫學院校運用社會醫療資源來解決這一矛盾的重要途徑，也是對直屬附屬醫院功能的重要補充。尤其自《住院醫師規范化培訓管理辦法（試行）》（國衛科教發〔2014〕49 號）頒布以來，住院醫師規范化培訓（包括全科醫師）在我國全面實施，越來越多的非直屬附屬醫院申請獲批成為住院醫師規范化培訓基地，非直屬附屬醫院發展開始步入一個新時期，其承擔的醫學教育工作不斷擴延，涵蓋從院校教育、畢業后教育到繼續醫學教育的醫學生全程培養三階段。此外，非直屬附屬醫院在全科醫生培養中具有先天優勢，其在我國醫療人才培養中將發揮越來越重要的作用。
1 我國非直屬附屬醫院醫學教育面臨的普遍問題
1.1 醫院缺乏統一教學意識
非直屬附屬醫院教學發展程度與醫院整體意識密切相關，尤其是新晉的非直屬附屬醫院由于其本身教學基礎薄弱，醫院對教學的意識也未跟上新時期非直屬附屬醫院發展步伐，缺乏優秀的教學管理人才，醫院上下缺少統一的教學意識，難以調動人員積極性，教學經費投入有限，教學軟硬件設施、人財物的配套等難以滿足日益增長的教學需求，這些問題均制約著醫院教學工作持續、有質量的發展。
1.2 合作院校繁多
非直屬附屬醫院一般會和多家醫學院校建立合作，有時甚至幾十所院校[3]，這對醫院教學發展產生不利影響。主要體現在：不同院校教學大綱、實習大綱等教學計劃不同，臨床教學實施中難以協調統一；不同院校的教學檢查及資料收集均需醫院配合，加重了臨床的教學負擔；不同院校學生管理有差異，尤其是學生安全管理難以做到點對點對接，給醫院管理帶來不利影響。
1.3 教師隊伍教育理念落后
非直屬附屬醫院師資能力參差不齊，從員工招聘源頭上，非直屬相對直屬附屬醫院處于劣勢，主要體現在從教學功底濃厚的醫學院校招收的人數有限，員工自身的教學意識和理念欠缺。此外，醫院系統、規范的師資培訓活動缺乏，教師對院內或院外的師資培訓參與度也不高，也就進一步加劇了非直屬附屬醫院師資隊伍培養的困難性。目前臨床教師對現代醫學教育理念和方法的掌握十分有限，在實際教學工作中更難應用。
2 深圳市羅湖醫院集團的非直屬附屬醫院醫學教育之路探索
2015 年 8 月深圳市羅湖醫院集團成立，是唯一法人的緊密型醫療集團，包含 5 家區屬公立醫院和 48 家社區健康服務中心（以下簡稱“社康中心”）[4]，是我國新醫藥衛生體制改革（以下簡稱“醫改”）的先行者，經過 5 年積累初顯成效[5]。羅湖醫院集團的醫改進程也涵蓋了緊密型醫療聯合體組織架構下醫學教育的初步探索。
集團內的羅湖區人民醫院是三級甲等綜合醫院，2006 年成為教學醫院，2011 年獲批成為深圳大學非直屬附屬醫院，同時也是汕頭大學醫學院和安徽理工大學臨床學院，以及遵義醫科大學、寧夏醫科大學、牡丹江醫學院等多所醫學院校的教學醫院，2017 年獲批為住院醫師規范化培訓協同單位；截至 2020 年集團內有 6 家社康中心獲批為全科醫師培訓基層實踐基地；集團層面成立科教管理中心，下設教學中心，教學中心成員由羅湖區人民醫院科教科教學管理人員擔任，統籌醫院集團的教學工作，將師資培訓、教學設施、臨床模擬培訓中心等教學資源整合和共享，帶動集團下各區屬醫院和社康中心教學能力和水平的提升。
2.1 醫院的教學意識逐漸統一
醫院領導層對教學高度重視，強調推動醫院教學的重要性，潛移默化改善員工對教學的意識。醫院整體規劃中增加教學比重，人才招錄方面傾向于有教學背景人員，擇優配置教學管理人員，并克服各種困難對教學持續投入，截至目前，醫院集團在羅湖區政府支持下建立了 10 000 m2的教學中心（集多間教室、學術報告廳、室內健身房、宿舍、食堂于一體）和 2 000 m2的臨床模擬培訓中心，這為學生培養奠定了堅實的硬件基礎。醫院逐步加深與部分院校的密切交流，從科研管理、平臺建設以及碩博研究生、本科生培養開展全方位合作。
2.2 教學管理不斷完善
醫院教學工作采用 4 級管理模式，依次為由主管院領導牽頭的教學委員會，教學主管部門，內、外、婦、兒、全科、中醫、護理、醫技藥 8 個教研室和以科室為單位設立的 42 個教研組，其中全科教研室涵蓋全科病房和具有帶教資質的社康中心。教學主管部門根據醫院教學發展需要每年對教學制度進行修訂，主要在教學方法、課酬費、醫學教育研究、績效考核、評價方法等方面進行梳理和完善。醫院集團化以后，三級甲等醫院教學主管部門帶領各分院尤其是涵蓋社康中心的全科醫學教研室進行分層遞進式管理，在人員設置、框架搭建和制度完善方面進行統一，帶動全科醫學和其他分院教學事業的快速發展。
2.3 建立教師成長中心
醫院與各院校加深合作之后，緊跟院校的教師發展中心或教師成長中心步伐，創建醫院體系的教師成長中心，借助院校的師資培訓平臺，開展系統的師資培訓，彌補非直屬附屬醫院缺乏培訓機會的劣勢。尤其自新型冠狀病毒肺炎疫情發生之后，我國線上師資培訓蓬勃發展，網絡培訓資源逐步豐富[6]，這為醫院教師接觸優秀的、高級別的師資培訓提供了更多機會。教師成長中心的作用不僅在于培養醫院人員的現代醫學教育理念、儲備師資隊伍，而且在醫學教育研究、臨床研究等方面的培訓也有涉及，是將醫院的醫、教、研緊密關聯的有效途徑。
2.4 雙主體班級制特色辦學
醫院集團堅持以社會需求為導向的辦學方式，根據區域性的醫療人才緊缺現狀，先后與不同合作院校建立了“1.5+1.5 助產班”“3+2 臨床醫學班”“麻醉班”“超聲影像班”等，運用醫院優勢學科，集中教學資源，建立特色班級，填補區域性的醫療人才缺口，在解決學生就業方面呈現優勢。其中“羅湖助產班”從 2016 年辦班以來每年畢業學生留深平均就業率達 51.7%。
2.5 著力于全科醫生培養
羅湖醫院集團經過 5 年的醫改積累，集團內社康中心硬軟件配置得到明顯改善，經過“分級診療、雙向轉診”等措施推動，醫院診療量呈下降趨勢，而社康中心的診療量呈逐年上升趨勢[7]。
我國《以全科醫生為重點的基層醫療衛生隊伍建設規劃》（發改社會〔2010〕561 號）等相關全科醫生政策實施以來，全科醫生的職業認同感得到提升，但截至目前我國全科醫生仍舊十分匱乏，全科人才層次不一，即使近年來全科住院醫師規范化培訓不斷深化實施，但仍面臨諸多問題[8]。針對全科醫生的培養，醫院集團一方面推動社康中心教學能力的提升，其中有 6 家社康中心獲得全科醫師培訓基層實踐基地資質；另一方面，積極與優秀的醫學院校合作，嘗試利用醫院集團的醫改初步成果與具有優秀教育背景的高等醫學院校合作，建立“醫學院校-非直屬附屬醫院-社康中心”三位一體的全科醫生培養完整鏈，嘗試探索一條可復制的全科醫學生培養途徑。
2.6 教學成效初顯
深圳市羅湖醫院集團 2015 年—2019 年累計培養醫學生 1 300 余人，包含特色班學生 240 人、本專科實習生 1 036 人和碩博研究生 70 余人，招收學生層次呈逐年上升趨勢，形成了趨于完整的醫學人才培養鏈，提升了醫院的公益性和影響力，促進了醫療規范性和嚴謹性，推動了教學相長和醫教研的深度融合；在此基礎上，2019 年與汕頭大學醫學院合作辦學，開設了“羅湖全科創新班”，探索基于社區環境的醫學人才培養模式，學生將從大學二年級開始在醫院學習；同時也積極申報全科方向規范化培訓主基地，集中專科優勢挖掘教學潛能。此外，2019 年 3 月醫院教學主管部門成立教師成長中心，不斷邀請知名教育學者開展培訓，截至 2020 年 8 月已開展線上線下師資培訓 30 余場，培訓 711 人次，通過考核認證的老師有 337 人，其中臨床帶教老師 294 人、理論授課老師 19 人、基于問題的教學法帶教老師 9 人、基于團隊的教學法帶教老師 3 人、臨床技能帶教老師 12 人；同時帶動省市級醫學教育類繼續教育項目獲批 5 項；也帶動了培訓人員參與醫學教育研究進程，申報醫學教育研究課題 11 項，發表教學論文 5 篇，均實現了較大突破。醫院正逐漸形成具有影響力的教學氛圍。這些成效極大地推動了醫院人才儲備和梯隊建設，為醫院發展提供了原生動力。
3 積極應對非直屬附屬醫院醫學教育發展的挑戰
3.1 教學資金需持續投入
非直屬附屬醫院的教學投入，主要用于教學軟硬件的配置，這受多方面的制約，主要包括醫院領導層的重視程度、醫院可用的土地面積、可協調的教學資金和經驗豐富的教育管理者招募等。硬件配置可以通過短期投入得到迅速補充，但是諸如教務和學務管理者、完善的管理架構和規章制度、設備使用和維護者、師資的培養和儲備等軟件類的配置需要醫院意志堅定地長期、穩定投入。因此非直屬附屬醫院應做好長期的教學規劃，設定合理的教學資金投入比例，高效配置教學資源，達到醫教研的相輔相成。
3.2 師資隊伍需加強培訓和建設
師資是培養學生的最關鍵人才因素，前面提到的非直屬附屬醫院很多天然特質限制著職員的教學意識和水平。尤其是面對網絡時代的知識大爆炸，教師再難按照傳統的教學模式進行知識傳授去滿足學生需求。現代醫學教育理念和教學方法亟需普及，這需要醫院教育管理者統籌安排，加強院內院外師資培訓力度，籌建線上師資培訓平臺，不間斷地提供培訓機會。另外加強師資資格準入和淘汰機制，建立不同方向、不同層次的師資庫，挖掘有潛質的優秀教師，使其成為院內培訓師，輻射帶動區域的師資隊伍培養。
3.3 全科醫師培訓基層實踐基地需強化補充
從早臨床、多臨床、反復臨床的醫學教育實踐性原則出發，全科醫生的就業需求反向導出全科醫生培養必須有基層醫療的實踐經歷，這對基層醫療單位的教育教學提出高標準要求。新醫改的政策推進，為緊密型醫療聯合體內的基層醫療單位成為全科醫生實踐基地提供可能，目前多數區屬社康中心合并入非直屬附屬醫院統一管理，這為“醫學院校-非直屬附屬醫院-社康中心”三位一體的全科醫生完整培養鏈建立提供便利。這或許是非直屬附屬醫院在全科醫生培養方面的獨特優勢。
3.4 相關政策需及時應變和支持
非直屬附屬醫院是直屬附屬醫院在醫學生培養方面的重要補充，尤其在基層醫療人才培養方面，非直屬附屬醫院或許更具優勢。但非直屬附屬醫院的教學優勢需要自上而下的政策支持方可有效發揮，比如高等教師資格評定方面、醫院教師職稱晉升方面、醫院綜合質量評估教學比重方面以及多途徑加強對非直屬附屬醫院教學資助等。相關政策的支持可以有效打開非直屬附屬醫院教學發展壁壘，為國家醫學人才培養注入更多活力。
4 結語
2020 年 6 月教育部臨床醫學專業認證工作委員會正式通過世界醫學教育聯合會醫學教育機構認定。在這一背景下，我國醫學教育要求將更加嚴格，需要吸納更多優質資源，不斷提升我國的醫學教育能力和水平。非直屬附屬醫院擔負著重要角色，希望通過各方面努力，與直屬附屬醫院、教學醫院等不同的醫學教育承擔機構各展所長，為國家醫學教育事業搭建更廣泛、更靈活、更多樣的平臺。