引用本文： 尚建英, 李桂蓉, 曾曉紅, 林建瓊, 王紅. 人本理念在基層醫院優質護理服務中的應用. 華西醫學, 2015, 30(1): 119-122. doi: 10.7507/1002-0179.20150045 復制
2011年3月，原國家衛生部下發了《2011年推廣優質護理服務工作方案》，要求深化“以病人為中心”的服務理念，緊緊圍繞“改革護理模式，履行護理職責，提供優質服務，提高護理水平”[1]。2012年4月下發《2012年推廣優質護理服務工作方案》，再次要求堅持以加強科學管理為關鍵點，充分調動護士隊伍積極性，建立推進優質護理服務的長效機制[2]。如何提供優質服務，如何調動護士工作積極性，是護理管理工作者需積極面對和思考的問題。2011年1月－2013年12月我們以人本理念為導向，采取一系列措施，改進完善治療服務，提高患者的滿意度；賦予醫護人員更多的關心關愛，調動他們的工作積極性，取得較好效果，現報告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
我院為三級甲等綜合醫院，共有開放床位1 700張，月均收治患者6 000例；目前有護士1 025人，低年資護士占50%；醫生525人，醫技人員463人，行政后勤人員252人。
自2011年1月以落實患者健康教育工作、提高內部員工滿意度為切入點，圍繞“重臨床、改模式、建機制”的主題，在全院23個臨床科室（包括手術室、供應中心等）開展優質護理服務。
1.2 方法
1.2.1 患者服務人性化
①環境人性化：對醫院大樓標識、燈光、色調等方面進行協調搭配，對大樓的內環境，各科室通過布置室內綠色植物、鮮花、養金魚等措施，盡力為患者創造一個充滿生命力的環境。
②服務人性化：A.?改進服務模式和流程。全面實施責任制整體護理，每個護士分管6～8例患者，全面負責患者所有治療和護理。護理部統一制定“規范化服務流程”下發給各科室，規范患者入院、檢查、出院等環節的具體流程和服務規范。科室組織護理人員每日晨會交班后學習，讓醫務人員懂規范，在實際工作中用規范、提高服務品質，使各項工作流程標準化、規格化、統一化。B.?合理調整排班模式。本著兼顧患者安全和護士意愿的原則，減少交接班次數，同時增加夜間薄弱時段的人力資源配置，交班由過去的4次/d調整為3次/d，夜間由過去1人值班，調整為現在的3人值班，保證患者安全。C.?切實開展健康教育工作。各科室設立專職或兼職健康教育護士，針對慢病患者專門設立“病友資源中心”，方便慢病患者互相交流。各科室制定具有專科特色的入院介紹、出院指導宣教單，詳細向患者介紹住院環境和各項制度、流程，以及出院后的注意事項，給患者良好的首輪效應和末輪效應[3-4]。D.?為患者提供高質量的細節服務。實行表格式護理文書，盡量減少護士的書寫時間，真正把護士還給患者；對評估有壓瘡、跌倒、墜床等危險因素的患者，護理部制作統一的標識，醒目地懸掛在床頭，提醒患者和家屬共同參與到安全管理中來。E?用信息化管理服務于臨床。將自行研發且有醫院管理特色的電子病歷系統，醫院信息系統、影像歸檔和通信系統投入應用，方便各科室之間的信息互通，減少患者等候時間。
1.2.2 醫生、護士管理人性化
①關愛文化建設：醫院每月以群眾路線月報表的方式收集員工對醫院建設、服務、管理等方面的意見，傾聽員工的心聲、提高員工的參與意識；院領導長期向全員職工公示郵箱號碼和手機號碼，歡迎全院職工隨時交流，暢通溝通渠道；院工會收集全院職工生日信息，建立生日錄，每位職工生日時都會收到院長親筆簽名的賀卡和蛋糕劵；對本院考上大學的職工子女，醫院將以聯誼會形式予以祝賀鼓勵，并由院長親自贈送禮物，使大家感受到團隊的溫暖；成立“天使關愛小組”，由取得國家心理咨詢師資格的人員每周三定期對員工進行心理知識的授課、每周五進行個別心理輔導，以緩解員工心理壓力。科室還會定期組織醫務人員外出踏青、不定期舉行拓展訓練，增強團隊凝聚力。
②團隊文化建設：醫院以“中國夢”為導向文化踐行醫院“仁愛、誠信、和諧、敬業”的核心價值觀；以品質管理圈為質量文化，采用科學的管理方法，引導員工自下而上、自覺地參與醫院管理；以評選年度十大感動醫院人物等形式為標桿文化，通過榜樣力量激勵員工互相學習；以讀書報告會、講課比賽等為載體形成學習文化，激勵員工不斷學習。
③創造多元化的學習形式，分層次培養人才：采取“送出去、請進來”的方式進行員工培訓，每年組織選送優秀員工到德國、英國、臺灣、北京及其他地區學習交流、進修培訓拓展員工的視野；定期請院外專家如翰華大講堂教授來院為授課，組織中層干部、組長醫生、組長護士參加各類管理培訓班，促進員工職業價值感的提升。與上級醫院簽訂定制培訓協議，如工商管理碩士培訓、遠程教育培訓等滿足不同層次的人員的培訓需求；定期舉辦院內專題培訓如低年資責任護士培訓班、醫務處培訓等促進員工專業水平的提高。2011年至今共送出3人到德國參加專業進修學習，20人到英國、40人到臺灣參加管理培訓，送出100余人到北京、上海等地參加各類進修、學習和交流，與四川大學華西醫院簽訂定制管理培訓協議，培養管理干部67人，請進外部業務、管理等專家來院講課20余次。院內培訓數次。
④建立現代化的溝通平臺：醫院、護理部和科室層面分別建立了QQ群、飛信群、微信群等溝通平臺，領導可以及時準確地向員工傳遞信息，員工也可以在群內互動溝通，達到資源共享，增進團隊成員之間的交流。
⑤實行崗位管理，真正實現同工同酬：率先在護理崗位實施崗位管理，按照護士的工齡、職稱、學歷、能力等將護士分為4期（成長期、熟練期、精通期、專家期）、3級（A、B、C）、10檔（C1、C2、C3、C4、B1、B2、B3、A1、A2、A3），實現護士的分層管理，引導護士向專科化、專業化、專家化道路發展[5]。護士績效分配與工作量、工作難易程度、護理的危重患者數、當月科室護理總產值以及當月護士個人行為考核掛鉤，真正實現多勞多得，調動護士的工作積極性。后期將推廣到全院每一個部門。
1.3 效果評價
醫院每2個月發放1次自行設計的患者滿意度調查表，每個科室發放10份，全院每月發放200份，采取現場發放、現場回收的方式。調查表經10名護理專家修改，其信度、效度測評為0.69、0.78。調查內容包括對優質護理和責任護士的知曉率、對護士服務態度、技術操作、病區環境、健康教育、手術室和監護室服務等6個維度17個項目。回答選項設“非常滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”、“非常不滿意”，“非常滿意”、“滿意”列入滿意，“一般”、“不滿意”、“非常不滿意”列入不滿意。
醫院每年隨機抽取100名醫生和500名護士進行醫生、護士滿意度調查。調查采用自行設計的醫生、護士滿意度調查表，調查表經2名醫療專家、2名護理專家修改，其信度為0.77、效度0.86。調查內容包括工作認可度、人際關系、個人成長與發展、管理者關愛、對醫院整體評價等5個維度16個項目。回答選項設“非常滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”、“非常不滿意”，“非常滿意”、“滿意”列入滿意，“一般”、“不滿意”、“非常不滿意”列入不滿意。
分析實施人本理念管理實施前（2010年）后（2013年）患者、護士、醫生滿意度，并從人事管理部門了解當年度護士離職率。
1.4 統計學方法
應用SPSS 13.0統計學軟件進行分析，計數資料采用例數、百分比表示，組間比較采用χ2檢驗，以P值＜0.05為有統計學意義。
2 結果
2.1 醫護患三者滿意度得以提高
實施人本管理后患者滿意度較實施前的96.2%提高到98.4%；護士、醫生滿意度分別由89.2%和78.0%上升到97.2%和92.0%，人本管理效果明顯，見表 1。
表1
實施人本管理前后患者、護士、醫生滿意度比較[例（%）]
2.2 護士離職率降低
實施人本管理后，護士年度離職率明顯下降，由9.2%下降到5.0%，差異有統計學意義（χ2=13.150，P＜0.001），護理隊伍得到一定的穩定，見表 2。
表2
實施人本管理前后護士離職率比較
3 討論
醫療護理行業被稱之為服務行業，這種服務不是簡單生硬的，而是生動具體的[6]，患者就醫的最終目的是診治疾病、解除痛苦，獲得良好的就醫感受[7]。優質護理服務是以患者為中心，全面落實責任制整體護理[8]，從而提升服務水平。將人本理念應用于優質護理服務中，對患者、員工實施人性化的關懷和管理，不斷改進改善就醫條件，服務方式，管理環節有利于提高各方滿意度。
通過改善住院條件、美化住院環境，改進服務流程，加強健康教育，細化細節服務，使患者切實感受到醫院良好的環境，優質的服務，且處處感受到被尊重，急患者之所急，使之在住院期間能保持一種平和、寬松、積極的心態，從而滿意度高。
通過對醫生、護士實施人性化關懷和管理，有利于調動員工工作積極性，減少離職率。開展關愛文化建設可拉近領導和員工間的距離，既使領導能夠聽到員工的心聲，又使員工能切實感受到醫院的溫暖及被尊重的力量，有利于提升員工自愿精神，提高工作熱情，并且將個人力量有效地轉化為團隊力量，形成團隊合力。實行人本管理，就是要給員工創造多元化的學習提升機會，通過各種形式的學習，拓展視野，提高不同層次員工的業務水平，使員工深感醫院對人才培養的重視，形成你追我趕的良好學習局面，促進員工理念的轉變和各項技能的提升。實施人本管理，還需充分利用合理的崗位配置，績效分配等手段解決員工的工作負荷與困難。績效分配要向工作量大、工作風險大的科室和崗位傾斜，崗位績效要與上班天數直接掛鉤，以提高員工的工作積極性，減少離職率。
人本理念，就是以人為本的理念，強調人與人之間的和諧、尊重、互信和支持[9-10]。人是醫院發展的主導因素，尊重患者、培養和調動員工的積極性是醫院發展的關鍵所在。以人為本是醫院文化的一種體現，是一種積極向上的文化[11]，將人本理念運用于基層醫院管理，使患者感受到醫院的關懷，員工感受到單位的溫暖，因被重視、被尊重而激發的驅動力，對患者而言就是聽從醫護人員的管理，積極配合治療；對醫護人員而言，就是自覺自愿地投入到醫院發展和建設上來，積極作好每項工作，從而實現患者滿意、社會滿意、政府滿意的目的，提升醫院的競爭服務能力。
2011年3月，原國家衛生部下發了《2011年推廣優質護理服務工作方案》，要求深化“以病人為中心”的服務理念，緊緊圍繞“改革護理模式，履行護理職責，提供優質服務，提高護理水平”[1]。2012年4月下發《2012年推廣優質護理服務工作方案》，再次要求堅持以加強科學管理為關鍵點，充分調動護士隊伍積極性，建立推進優質護理服務的長效機制[2]。如何提供優質服務，如何調動護士工作積極性，是護理管理工作者需積極面對和思考的問題。2011年1月－2013年12月我們以人本理念為導向，采取一系列措施，改進完善治療服務，提高患者的滿意度；賦予醫護人員更多的關心關愛，調動他們的工作積極性，取得較好效果，現報告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
我院為三級甲等綜合醫院，共有開放床位1 700張，月均收治患者6 000例；目前有護士1 025人，低年資護士占50%；醫生525人，醫技人員463人，行政后勤人員252人。
自2011年1月以落實患者健康教育工作、提高內部員工滿意度為切入點，圍繞“重臨床、改模式、建機制”的主題，在全院23個臨床科室（包括手術室、供應中心等）開展優質護理服務。
1.2 方法
1.2.1 患者服務人性化
①環境人性化：對醫院大樓標識、燈光、色調等方面進行協調搭配，對大樓的內環境，各科室通過布置室內綠色植物、鮮花、養金魚等措施，盡力為患者創造一個充滿生命力的環境。
②服務人性化：A.?改進服務模式和流程。全面實施責任制整體護理，每個護士分管6～8例患者，全面負責患者所有治療和護理。護理部統一制定“規范化服務流程”下發給各科室，規范患者入院、檢查、出院等環節的具體流程和服務規范。科室組織護理人員每日晨會交班后學習，讓醫務人員懂規范，在實際工作中用規范、提高服務品質，使各項工作流程標準化、規格化、統一化。B.?合理調整排班模式。本著兼顧患者安全和護士意愿的原則，減少交接班次數，同時增加夜間薄弱時段的人力資源配置，交班由過去的4次/d調整為3次/d，夜間由過去1人值班，調整為現在的3人值班，保證患者安全。C.?切實開展健康教育工作。各科室設立專職或兼職健康教育護士，針對慢病患者專門設立“病友資源中心”，方便慢病患者互相交流。各科室制定具有專科特色的入院介紹、出院指導宣教單，詳細向患者介紹住院環境和各項制度、流程，以及出院后的注意事項，給患者良好的首輪效應和末輪效應[3-4]。D.?為患者提供高質量的細節服務。實行表格式護理文書，盡量減少護士的書寫時間，真正把護士還給患者；對評估有壓瘡、跌倒、墜床等危險因素的患者，護理部制作統一的標識，醒目地懸掛在床頭，提醒患者和家屬共同參與到安全管理中來。E?用信息化管理服務于臨床。將自行研發且有醫院管理特色的電子病歷系統，醫院信息系統、影像歸檔和通信系統投入應用，方便各科室之間的信息互通，減少患者等候時間。
1.2.2 醫生、護士管理人性化
①關愛文化建設：醫院每月以群眾路線月報表的方式收集員工對醫院建設、服務、管理等方面的意見，傾聽員工的心聲、提高員工的參與意識；院領導長期向全員職工公示郵箱號碼和手機號碼，歡迎全院職工隨時交流，暢通溝通渠道；院工會收集全院職工生日信息，建立生日錄，每位職工生日時都會收到院長親筆簽名的賀卡和蛋糕劵；對本院考上大學的職工子女，醫院將以聯誼會形式予以祝賀鼓勵，并由院長親自贈送禮物，使大家感受到團隊的溫暖；成立“天使關愛小組”，由取得國家心理咨詢師資格的人員每周三定期對員工進行心理知識的授課、每周五進行個別心理輔導，以緩解員工心理壓力。科室還會定期組織醫務人員外出踏青、不定期舉行拓展訓練，增強團隊凝聚力。
②團隊文化建設：醫院以“中國夢”為導向文化踐行醫院“仁愛、誠信、和諧、敬業”的核心價值觀；以品質管理圈為質量文化，采用科學的管理方法，引導員工自下而上、自覺地參與醫院管理；以評選年度十大感動醫院人物等形式為標桿文化，通過榜樣力量激勵員工互相學習；以讀書報告會、講課比賽等為載體形成學習文化，激勵員工不斷學習。
③創造多元化的學習形式，分層次培養人才：采取“送出去、請進來”的方式進行員工培訓，每年組織選送優秀員工到德國、英國、臺灣、北京及其他地區學習交流、進修培訓拓展員工的視野；定期請院外專家如翰華大講堂教授來院為授課，組織中層干部、組長醫生、組長護士參加各類管理培訓班，促進員工職業價值感的提升。與上級醫院簽訂定制培訓協議，如工商管理碩士培訓、遠程教育培訓等滿足不同層次的人員的培訓需求；定期舉辦院內專題培訓如低年資責任護士培訓班、醫務處培訓等促進員工專業水平的提高。2011年至今共送出3人到德國參加專業進修學習，20人到英國、40人到臺灣參加管理培訓，送出100余人到北京、上海等地參加各類進修、學習和交流，與四川大學華西醫院簽訂定制管理培訓協議，培養管理干部67人，請進外部業務、管理等專家來院講課20余次。院內培訓數次。
④建立現代化的溝通平臺：醫院、護理部和科室層面分別建立了QQ群、飛信群、微信群等溝通平臺，領導可以及時準確地向員工傳遞信息，員工也可以在群內互動溝通，達到資源共享，增進團隊成員之間的交流。
⑤實行崗位管理，真正實現同工同酬：率先在護理崗位實施崗位管理，按照護士的工齡、職稱、學歷、能力等將護士分為4期（成長期、熟練期、精通期、專家期）、3級（A、B、C）、10檔（C1、C2、C3、C4、B1、B2、B3、A1、A2、A3），實現護士的分層管理，引導護士向專科化、專業化、專家化道路發展[5]。護士績效分配與工作量、工作難易程度、護理的危重患者數、當月科室護理總產值以及當月護士個人行為考核掛鉤，真正實現多勞多得，調動護士的工作積極性。后期將推廣到全院每一個部門。
1.3 效果評價
醫院每2個月發放1次自行設計的患者滿意度調查表，每個科室發放10份，全院每月發放200份，采取現場發放、現場回收的方式。調查表經10名護理專家修改，其信度、效度測評為0.69、0.78。調查內容包括對優質護理和責任護士的知曉率、對護士服務態度、技術操作、病區環境、健康教育、手術室和監護室服務等6個維度17個項目。回答選項設“非常滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”、“非常不滿意”，“非常滿意”、“滿意”列入滿意，“一般”、“不滿意”、“非常不滿意”列入不滿意。
醫院每年隨機抽取100名醫生和500名護士進行醫生、護士滿意度調查。調查采用自行設計的醫生、護士滿意度調查表，調查表經2名醫療專家、2名護理專家修改，其信度為0.77、效度0.86。調查內容包括工作認可度、人際關系、個人成長與發展、管理者關愛、對醫院整體評價等5個維度16個項目。回答選項設“非常滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”、“非常不滿意”，“非常滿意”、“滿意”列入滿意，“一般”、“不滿意”、“非常不滿意”列入不滿意。
分析實施人本理念管理實施前（2010年）后（2013年）患者、護士、醫生滿意度，并從人事管理部門了解當年度護士離職率。
1.4 統計學方法
應用SPSS 13.0統計學軟件進行分析，計數資料采用例數、百分比表示，組間比較采用χ2檢驗，以P值＜0.05為有統計學意義。
2 結果
2.1 醫護患三者滿意度得以提高
實施人本管理后患者滿意度較實施前的96.2%提高到98.4%；護士、醫生滿意度分別由89.2%和78.0%上升到97.2%和92.0%，人本管理效果明顯，見表 1。
表1
實施人本管理前后患者、護士、醫生滿意度比較[例（%）]
2.2 護士離職率降低
實施人本管理后，護士年度離職率明顯下降，由9.2%下降到5.0%，差異有統計學意義（χ2=13.150，P＜0.001），護理隊伍得到一定的穩定，見表 2。
表2
實施人本管理前后護士離職率比較
3 討論
醫療護理行業被稱之為服務行業，這種服務不是簡單生硬的，而是生動具體的[6]，患者就醫的最終目的是診治疾病、解除痛苦，獲得良好的就醫感受[7]。優質護理服務是以患者為中心，全面落實責任制整體護理[8]，從而提升服務水平。將人本理念應用于優質護理服務中，對患者、員工實施人性化的關懷和管理，不斷改進改善就醫條件，服務方式，管理環節有利于提高各方滿意度。
通過改善住院條件、美化住院環境，改進服務流程，加強健康教育，細化細節服務，使患者切實感受到醫院良好的環境，優質的服務，且處處感受到被尊重，急患者之所急，使之在住院期間能保持一種平和、寬松、積極的心態，從而滿意度高。
通過對醫生、護士實施人性化關懷和管理，有利于調動員工工作積極性，減少離職率。開展關愛文化建設可拉近領導和員工間的距離，既使領導能夠聽到員工的心聲，又使員工能切實感受到醫院的溫暖及被尊重的力量，有利于提升員工自愿精神，提高工作熱情，并且將個人力量有效地轉化為團隊力量，形成團隊合力。實行人本管理，就是要給員工創造多元化的學習提升機會，通過各種形式的學習，拓展視野，提高不同層次員工的業務水平，使員工深感醫院對人才培養的重視，形成你追我趕的良好學習局面，促進員工理念的轉變和各項技能的提升。實施人本管理，還需充分利用合理的崗位配置，績效分配等手段解決員工的工作負荷與困難。績效分配要向工作量大、工作風險大的科室和崗位傾斜，崗位績效要與上班天數直接掛鉤，以提高員工的工作積極性，減少離職率。
人本理念，就是以人為本的理念，強調人與人之間的和諧、尊重、互信和支持[9-10]。人是醫院發展的主導因素，尊重患者、培養和調動員工的積極性是醫院發展的關鍵所在。以人為本是醫院文化的一種體現，是一種積極向上的文化[11]，將人本理念運用于基層醫院管理，使患者感受到醫院的關懷，員工感受到單位的溫暖，因被重視、被尊重而激發的驅動力，對患者而言就是聽從醫護人員的管理，積極配合治療；對醫護人員而言，就是自覺自愿地投入到醫院發展和建設上來，積極作好每項工作，從而實現患者滿意、社會滿意、政府滿意的目的，提升醫院的競爭服務能力。
